28 Ekim 2010 Perşembe

Kapasite İhtiyaç Planlama Prosesi

Planlamacı için sadece iş yüklemesi durumuna sahip olmak değil bunun mevcut kapasite ile ilişki halinde olması da çok önemlidir. Bu kapasite kullanım raporuyla sağlanır.

Kapasite ihtiyaç planlaması normal olarak, malzeme ihtiyaç planlaması çalıştırıldıktan sonra çalıştırılır. Malzeme ihtiyaç planlaması tarafından iş siparişlerinin iş yüklemesini yapmak için uygun kaynaklar mevcut olduğunda bunu doğrular.

Kapasite ihtiyaç planlaması üretim dar boğazlarını tanımlamaya, kaynak sınırlarını ve potansiyel borç siparişlerini belirlemeye yarar. Planlamacının sorumlulukları ise genel olarak şunlardır:

    Çalışılan fazla saatlerin ayarlanması İş merkezleri arasında operatörlerin transferi Üretimin yüklenmemiş bir iş merkezine transferi Üretimin dış bir taşerona transferi

Kapasite ve Kaynaklar

Kaynakları aşağıdaki faktörler tarafından sınırlanabilir:

    Mevcut makine sayısı
    Mevcut iş gücü sayısı

    İş merkezi ve kaynak başına toplam kapasite üç elemanın kombinasyonundan oluşur.

      Kaynak miktarı
      İş merkezinde gün başına çalışılan saat
      Kaynağın verimliliği

    Kapasite Yönetim Stratejileri

    Esnekliğin Sağlanması

    Üretim kapasitesi belirli limitler içerisinde değiştirilebilir. Kapasite artışları kaynakların iyi kullanma gayretiyle sağlanabilir. Bu da üretim birimleri arasındaki kaynak transferleriyle yada bu kaynakların en iyi kullanımını sağlamakla mümkün olabilir. Geçici kapasite azaltma ise,yine kullanılmayan üretim kaynaklarının birimler arası transferleri ile gerçekleşir. Kapasite ayarlamak için şu yöntemler kullanılır:

    Fason imalat yoluyla : Üretimin bir kısmının firma dışında yaptırılması dar boğaz teşkil eden işlemler için söz konusudur. Bu şekilde diğer tezgah,insan gücü gibi kaynakların kullanım oranları ve dolayısıyla üretim seviyeleri arttırılabilir. Bunun yanı sıra fason imalat miktarı,yatırım-kapasite oranını etkiler. Bu yüzden “yap” yada

    “satın al” kararlarının sürekli olarak gözden geçirilip yenilenmesi gerekir.

    Çalışma saatlerindeki değişikliklerle : Çalışma saatleri, vardiya ve fazla mesai uygulamalarındaki değişiklikler kapasite ayarlamasında yaygın olarak kullanılan yöntemlerdendir. Fakat ilave vardiya kararları alınırken, endüstrinin özellikleri dikkate alınarak ekonomik analiz yapılması gerekir.

    MRP Sisteminde Kapasite Problemlerinin Azaltılması

    Malzeme ihtiyaç planlaması çok seviyeli üretim kontrolü sistemlerini düzenlemek için geliştirilmiştir. MRP sistemlerinin çıktılarından biri olan yeni siparişleri serbest bırakmak için iş bilgisi çıktısı lot – size kurallarına uygun olarak kapasite durumu göz önüne alınmadan dağıtılmaktadır.

    Bunun için MRP sistemlerinin bu durumu kapasite etkisiz olarak tanımlanır. Bu etkisizlik kapasite problemleri için genellikle iş merkezlerindeki fazla yükleme ve az yükleme olarak tarif edilir. Bu kapasite problemlerini tespit etmek ve kapasite ihtiyaçları planlaması (CRP) yaklaşımını gelecekteki zaman periyotlarında planlanmış yükler için bir fikir sağlar.

    Dağıtım Kaynakları Planlaması

    Dağıtım Kaynakları Planlaması(DRP) esas itibariyle dağıtım merkezlerinin ürün ihtiyaçlarının belirlenmesi, söz konusu ihtiyaçları karşılamak üzere dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesi sistemidir. Çeşitli ölçütlere göre farklı senaryoların denenmesi yolu ile en uygun çözümler elde edilerek yönetici ve kullanıcıların etkin kararlar almasına yardımcı olmaktadır.

    21 Ekim 2010 Perşembe

    Proje Nedir ?

    Proje Nedir?
    Projenin ne olduğunu tanımlamak Proje Yönetimi Metodolojisinin ne olduğunu ve etkinliğini anlamak açısından önemlidir.

    Proje;
    Başlama ve bitişi açıkça tanımlanmış aktivitelerle bütçe ve zaman kısıtı altında iyi tanımlanmış hedef ve amaçlara ulaşma eylemidir.

    Proje Yönetimi Metodolojileri projelerin verimili çalışabilmesi için süre, maliyet, duyarlılık, personel sayısı, önem, aciliyet, karmaşıklık düzeyi vb. kriterlere göre değerlendirilmelerini ve kategorize edilmelerini öngörür. örnek bir projede yapılan çalışmalar sonucunda Proje Kategorizasyonunun ;

     

    BÜYÜK PROJE

    ORTA PROJE

    KÜÇÜK PROJE

    SÜRE

    > 4 AY

    1-4 AY

    < 1 AY

    MALİYET

    > 1000 iş günü

    100-1000 iş günü

    < 100 iş günü

    DUYARLILIK

    MAJ.

    INT.

    MIN.

    KARMAŞIKLIK

    > 4 Birim

    2-4 Birim

    < 2 Birim

    olması öngörülmüştür. Bu değerler çalışmanın yapıldığı andaki durum dikkate alınarak hazırlanmıştır. Bu matris zaman içinde ve birimlerin kendi koşullarını değerlendirmesi sonrası değiştirilebilecektir.

    NOT: Bu çalışmada ayrıca Proje Yönetimi maliyetlerinin proje maliyetinin % 2-10'u arasında değiştiği kabnul edilmiştir.

    Proje sadece başarılması gereken aktiviteler bütünü olarak değil, amaçlara ulaşmak için bir süreç olarak ele alındığında proje yöneticisi işi aktiviteler düzeyine indirerek incelemelidir. Aktivitelerin bitişi projenin amacına ulaşmasını sağlayacak şekilde tüm proje ekibi tarafından belirlenmelidir.

    Geçici Süreç
    Projeler geçici süreçlerdir, son hedefe ulaşıldığında proje tamamlanmış olacaktır. Bu yüzden projenin başarıyla tamamlanması için projenin erken safhalarında projenin bitiş noktası yada ulaşılmak istenen hedefler tanımlanmalıdır. Birçok projenin bitmemesinin sebebi ise projeyi neyin sonlandıracağının tanımlanmamış olmasıdır.

    Sponsor üst yönetiminde hem fikir olduğu son ürünü tanımlamalıdır. Projenin başarı kriteri taraflar arasında açık ve net bilinmelidir. Projenin başarı kriterinin tanımlanması için sorulabilecek en basit soru: "Bu projeyi neden yapıyoruz?" olacaktır. Başarı kriteri ölçülebilir olmalı ve yönetimsel (business) değerlerle dile getirilmelidir. Yönetimsel dile getirme ürünün piyasa araştırması, reklam beklentisi, tanıtımının nasıl olacağı, rakiplerin durumu vb. çalışmaların sonucunda ürünün kabul edilebilirliğini ortaya koymaktır.

    İyi Tanımlanmış Hedefler
    Projenin tamamlandığına ilişkin kararın verilebilmesi iyi tanımlanmış hedefleri gerektirir. İyi tanımlanmış hedefler olmadığında proje amacını yitirecektir.

    HEDEF KOYMA

    [Alis] “Bana hangi yoldan gitmem gerektiğini söyler misin?"

    "Bu neyi istediğine ve neye ulsşmaya çalıştığına bağlı" dedi kedi “"Şey, bilmem ki………"dedi Alis "O zaman hangi yoldan gittiğin farketmez" dedi kedi “

    —Alis Harkalar Diyarında

    İyi tanımlanmış hedefler ki bunlar projenin kilometretaşları, teslimatları olacak ve araştırma sonuçları, beklentiler ve gereksinimlerden kaynaklanacaktır.

    İsteklerin yada problemin tanımlanması dikkatli ve çok yönlü düşünme gerektirir.(Araştırma Raporu) Bu sayede projenin hedeflerinde netlik ve çözüm yaklaşımının ne olacağı konusunda karar verilebilir.

    Proje Yönetimi Nedir?
    Projeleri gerçekleştirmek için gerekli tüm araç ve tekniklerin bir arada kullanılmasıdır. Projenin tanımlanmasını, kategorize edilmesini ve gerçekleştirilmesini sağlamaya yönelik çalışmalar bütünüdür. Bu suretle her projede yer alan tanımlama, planlama, uygulama ve kontrol süreçlerine ilişkin aktiviteler proje yönetiminin bir parçasıdır.

    Altyapı Beklentileri
    Başarılı Proje Yönetimi, organizasyonun var olan yapısındaki uygulamaları dikkate alarak süreçlerin değerlendirilmesini, şirket politika ve prosedürlerinin projelerde işlerlik kazanmasını amaçlamaktadır. Örneğin performans değerlendirme, problem raporlama vb. uygulamalar için örnek verilebilir. Proje Yönetimi aynı zamanda organizasyonun bu yöndeki ihtiyaçlarınıda tanımlayarak verimliliğin artmasını sağlayacaktır.

    Projeler genellikle ideal koşullar altında gerçekleşirler, ancak istenmeyen ortamlar ki; personel dirençleri vb. başarıyı olumsuz yönde etkileyecektir. Örneğin, şirketin personel politikaları kişileri motive etmiyorsa bu bir direnç oluşturacaktır.

    Proje Yönetimi genel yönetim bilgisini gerektirir. Genel yönetim kuralları, çalışmaları, kavramları, teknikleri, araçları ve yetenekleri Proje Yönetimi için temel oluşturur. Ayrıca, başkalarıyla kolay çalışabilme, sorumluluk alabilme, gruba liderlik edebilme ve karar almada bu istenen özellikler içerisindedir.

    Kavramsal Aşama
    İşin başlangıcında hangi teknolojiyi kimin teslim alacağına, teknolojiyi kimin kullanacağına ve proje ile ilgili anlaşmaların hazırlanmasına kimlerin katılacağı (PROJE EKİBİ) belirlenecektir. Bu süreç aşağıdaki şekille açıklanmaktadır

    Tanımlama Bileşenleri

    ProjeBileskenleri

    Tanımlama Bileşenleri
    Bu aşamada proje ile ilgili parametrelerinin tanımlanması ve projede ne şekilde yer alacakları belirlenecektir.

    Projenin başlatıldığını ve onaylandığını kabul ettiğimiz takdirde, beklentiler doğrultusunda kavramsal olarak proje tanımlanmaya hazır demektir.

    Proje başlangıç bilgilerinin geliştirilmesi ile ilgili kurallar ve süreçler değişmeyecektir. örnek proje başlangıcındaki tanımlama çalışması Proje Tanımlama Dokümanı ile olacaktır.

    Tanımlama aşamasının temel adımları şunlardır;

      Tanımlama Başlangıcı Projede yer alacak proje birimlerinin belirlenmesi
      Proje ekibinin belirlenmesi
      Proje tanım dokümanının hazırlanması
      İş analizlerinin tamamlanması.

    Proje Tanımı

    Proje Tanımlama çalışması projeyi açıklayıcı nitelikte olup proje organizasyonunun yönetimsel ve teknik uyumun olduğu güvencesini vermeyi amaçlar. Üst düzey bir yaklaşımı, proje başarı faktörlerini ve üst düzey planlama bilgilerini tanımlar.

    Proje tanımının içerdiği bilgi yönetimsel ve teknik olarak projenin ihtiyaç duyacağı bilgi ve diğer tüm desteğini tanımlamalıdır.

    ProjeTanimlamalari

    Tanımlama Başlangıcı

    Tanımlamanın başlangıcında yapılan araştırmalar sonucunda sponsorun gerçekleştirilmek istenen işle ilgili temel bilgileri yazılı hale getirmesi gerekmektedir. Üst düzey bir bilgi olup değişiklik istekleri olduğunda yada planlama aşamasında bu bölümdeki bilgiler değişebilecektir.

    2. Proje Bildirimi

    Proje Adı

     

    Amaç

     

    Hedefler

    1-
    2-
    3-

    Başarı Kriterleri

    1-
    2-
    3-

    Kısıtlar

    1
    2-
    3-

    Varsayımlar

    1-
    2-
    3-

    Projede Yer Alacak SOL Birimlerinin Belirlenmesi
    Bu tanımlar ve araştırma sonuçları doğrultusunda sponsor ve proje yöneticisi projenin tanımlama ihtiyacını kararlaştırmalıdırlar. Bu konudada Fonksiyonel Gereklilik Kontrol Listesindeki alanlar üzerinde çalışmalıdırlar.

    Tanıtım

    Projede tanıtım faaliyetleri yer alacak mıdır? Evetse;

    İsim

    Var/Yok

    Tanıtım Broşürü

     

    Tanıtım Toplantısı

     

    Basın Toplantısı

     

    Yazılı Duyuru

     

    Şirket İçi Tanıtım

     

    Fuar Katılımı

     

    Sponsorluk

     

    Gazete İlanı

     

    Dergi İlanı

     

    TV İlanı

     

    Billboard

     

    Basın duyurusu

     

    E-Mail Duyuru

     

    Röportaj

     

    Promosyon Malzemesi

     

    Internet’ten Duyuru

     

    Diğer sitelerden verilecek linkler (World, N1et, …)

     

    Internet reklamı

     

    Insert

     

    Reklam
    Projeye reklam alınacak mıdır? Evetse;

    Açıklama

    Var/Yok

    Web Sayfası

     

    Sponsorluk

     

    Insert

     

    Basılı Malzeme (Internet Box, Guide kitabı, vb.)

     

    Diğer Elektronik (SolGUIDE, yazılım, CD,..)

     

    Destek
    Projenin Desteğe yada Kullanıcı tarafına İhtiyacı var mıdır? Evetse;

    İsim

    Var/Yok

    Kullanım Problem
    Her İkisi

    Yazılı Online (help, FAQ)

       

    Yazılı Basılı

       

    E-mail desteği

       

    Telefon desteği

       

    Satış
    Satışa sunulacak mıdır? Evetse;

    Satış hangi kanalla gerçekleştirilecektir? (Bayi Kanalı, CSC, Direk Satış)

     

    Satışın yapılması için ne gerekecektir? (Kutu, Şifre zarfı, CD, vb..)

     

    3.Parti Firmalar
    Projenin 3.parti firmalarla bir ilişkisi olacak mıdır? Evetse;

    Açıklama

    Var/Yok

    Yapılmış/Yapılması gereken bir sözleşme/anlaşma var mı?

     

    Sözleşmenin hazırlanma, onaylama işlemleri/mercileri nelerdir?

     

    Outsource edilecek kısımlar nelerdir?

     

    Outsource firmalar belirlenmi? midir?

     

    Outsource edilecek ürün için istenilen özellikler belirlenmi? midir?

     

    İş Hedefleri

    Açıklama

    Var/Yok

    Fizibilite çalışması yapılmış mıdır?*

     

    Fiyatlama politikası nedir?

     

    Hedefler nelerdir?

     

    Hedeflerin tahmininde kullanılan varsayımlar ve bilgiler nelerdir?

     

    Fizibilite Raporu(eğer varsa) alternatifleri para,zaman,kalite ve uygunluk açısından karşılaştırmalıdır.

    Teslimatlar

    No

    Teslimatlar

    Onay Kriteri

         
         
         

    Tasarım

    İsim, LOGO, Görsel Tasarım nerede yapılacaktır? (ATCW,)

    Hazırlanan görsel unsurların onay merkezleri kimlerdir (ATCW, Üst Yönetim)

    Türkçe metin/çeviri ihtiyacı var mı?

    Prototip hazırlanacak mı?

    Prototip adresi?

    Ürün

    Server çalışma platformu (ları) nedir?

    Desteklenen clientlar nelerdir?

    Performans

    Sistem için beklenen performans nedir?

    Güvenlik

    Kullanıcının şifresi olacak mı?

    Güvenli Web Server gerekli mi?

    Firewall gerekli mi?

    Güvenlik için getirilecek kısıtlamalar nelerdir?

    Veri Saklama

    Verilerin Saklanması gerekli mi?

    Nasıl bir veri saklama yöntemi izlenecek? (Kapsam, sıklık, yer)

    Geliştirme

    Kullanılacak yazılım geliştirme platformu?

    Geliştirme için kullanılacak diğer araçlar nelerdir?

    Veritabanı

    Veritabanı kullanılacak mıdır?

    Hangi veritabanı kullanılacaktır?

    Test

    Sistemin testi nasıl yapılacaktır?

    Test için kullanılacak araçlar nelerdir?

    Test’lerin kabul kriterleri nelerdir?

    Test edilmesi gereken özel noktalar nelerdir?

    Kullanıcı testi yapılacak mıdır?

    Kullanıcı test grubu kimlerden oluşacaktır?

    Kullanıcı testi ne kadar sürecektir?

    Kullanıcı testi sonrası onay kriteri nedir?

    MIS

    Üretilmesi beklenen veriler, nelerdir?

    Üretilecek bilgiler nerede, nasıl sunulacaktır?

    İşletim

    İşletim sırasında kontrol altında tutulması gerekli konular nelerdir?

    İstenilen işletim raporlaması?

    Disaster recovery planları nelerdir?

    İşletmede karşılaşılabilecek problemler, riskler ve bunların etkileri, sonuçları nelerdir?

    İşletmede karşılaşılacak risklere karşı hareket tarzı ne olacaktır?

    Sistemin kabul edilebilir çalışmama süresi nedir?

    Online

    Gerekli onay merkezleri nelerdir?

    Online etme prosedürü nedir?

    Standartlar, Özellikler

     

    Bu çalışma sonrası projede yer alması gereken birimler aşağıdaki tablo yardımıyla belirlenecektir.

    Departman

    Var/Yok

    IT – Uygulama Geliştirme

     

    IT – Uygulama Yönetim

     

    IT – Sistem Ağ

     

    IT – Operation

     

    Tanıtım

     

    Reklam

     

    Müşteri Hizmetleri

     

    Finans

     

    Satın Alma/Lojistik

     

    Satış

     

    19 Ekim 2010 Salı

    Ağaoğlu İnşaat - Microsoft Dynamics NAV Başarı Öyküsü

    Ağaoğlu Şirketler Grubu
    Türkiye’de sektörünün lideri olan Ağaoğlu İnşaat, faaliyet gösterdiği pek çok alanda, teknoloji kullanımında ilklere imza atmıştır. Kurumsal yazılım platformunu yenileme kararı alan Ağaoğlu, tüm şirket ve şantiyelerini Microsoft Dynamics NAV üzerinde birleştirirken, Omni Teknoloji tarafından geliştirilmiş sektör çözümü ile hem merkezin konsolide bütçe ve bilanço ihtiyacını, hem de şantiyelerin proje takibi, satınalma, taşeron hizmetleri ve hakediş yönetimi ihtiyaçlarını karşılamıştır.
     
    Müşteri Profili

    1981 yılında Akdeniz İnşaat olarak yola çıkan Ağaoğlu Şirketler Grubu, bugün 10 ayrı şirketi ile projelerini sürdürmektedir. 1995 yılında turizm ve hizmet sektöründe faaliyet göstermeye başlayan Ağaoğlu, 1998'den itibaren müşterilerinin ihtiyacı doğrultusunda, farklı niteliklerde yaşam projelerini hayata geçirmektedir. Ağaoğlu Grubu inşaat, turizm ve otelcilik, hizmet ve enerji sektörlerinde faaliyet gösteren 10 ayrı şirket ile başarıdan başarıya koşmaktadır.

    Ticari Durum
    1981 yılında Akdeniz İnşaat olarak yola çıkan Ağaoğlu Şirketler Grubu, bugün 10 ayrı şirketi ile faaliyetlerini sürdürmektedir. 1995 yılında turizm ve hizmet sektöründe faaliyet göstermeye başlayan Ağaoğlu, 1998'den itibaren müşterilerinin ihtiyacı doğrultusunda, farklı niteliklerde yaşam projelerini hayata geçirmektedir. Ağaoğlu Şirketler Grubu inşaat, turizm, otelcilik, hizmet ve enerji sektörlerinde faaliyet gösteren 10 ayrı şirket ile başarıdan başarıya koşmaktadır. 2000 yılında 592 daireden oluşan Ümraniye My City, 2003 yılında 116 Villa ve 176 konaktan kurulu Samandıra My Village, 2005 yılında 560 daireden oluşan Ümraniye My Town, 2006 yılında 159 villa ve 112 Konaktan kurulu Çekmeköy MyCountry, 2007 yılında 3636 daireden oluşan Ataşehir My World, 2007 yılında 1111 daireden oluşan Ümraniye Eltes Güneşi gibi projeler ile toplam 10,000 adet konut inşaat eden Ağaoğlu, önümüzdeki bir kaç ay içinde 10,000 konutluk yeni projelerini satışa çıkartmaya hazırlanmaktadır.


    Her ne kadar Ağaoğlu İnşaat amiral gemisi olarak kamuoyu tarafından en çok bilinen firma olsa da, Ağaoğlu Gayrimenkul, Eltes İnşaat Tesisat, Uludağ Tur, Kuşaklıkaya Turizm, Ağaoğlu Turizm, Akdeniz Elektrik Üretim, Marmares Elektrik Üretim, Deryalar Elektrik Üretim firmaları ile farklı sektörlerde faaliyet göstermektedir. Şantiyeleri, konutları, otelleri, sağlık klüpleri ve enerji yatırımları ile Ağaoğlu Grubu İstanbul dışında tüm Türkiye’ye yayılmış bulunmaktadır.

    Tüm bu firmaların farklı muhasebe sistemleri olması, merkezde konsolide bilanço hazırlanmasını ve bütçe kontrolünü zorlaştırmaktaydı. Bilgiler pek çok farklı birimde mükerrer olarak girilmekte, farklı departman ve şirketlerden gelen bilgilerin toplanması ve raporlanması çok zaman almaktaydı. Giderek büyüyen firmanın, yüksek hedeflerine ulaşması için proje takibini, bütçe kontrolünü ve nakit akışını anlık ve doğru olarak yapması için tüm şirketlerin aynı platformda çalışması gerekliliğini gören firma, kurumsal yazılım arayışına girdi.

    Çözüm
    Ağaoğlu Grubu’nun ana iş kolu olan inşaat sektörünün ihtiyaçları öne çıkarılarak aday firmalar ile görüşmeler başlatıldı. Görüşülen firmalar arasında hem global yazılımlar hem yerel yazılımlar hemde sektöre özel yazılımlar vardı. Uluslararası bilinen yazılımların ve yerel çözümlerin inşaat sektörüne özel ihtiyaçları karşılamakta zorlandığını hisseden Ağaoğlu, sektöre özel çözümler üreten firmaları daha detaylı incelemeye aldı. Ancak bu çözümlerin de muhasebe tarafında ihtiyaç duyulan konsolidasyon, bütçe takibi ve nakit akışı gibi ihtiyaçları karşılamada yetersiz olacağı görüldü. Bu arada OMNi tarafından Microsoft Dynamics NAV üzerinde İnşaat Sektörü için entegre bir çözüm geliştirildiğini öğrenen Ağaoğlu, bu çözümün tüm ihtiyaçlarını karşılayacağını gördü. Özellikle kolay geliştirme platformu ile ek ihtiyaçlarını da kolaylıkla sisteme aktarabileceğini gören Ağaoğlu, Microsoft Dynamics NAV’da karar kaldı.


    Seçim aşamasını Bilgi Sistemleri Direktörü Sn. Hakan Cem Topal: ‘İncelediğimiz yazılımların hepsinde hoşumuza giden, öne çıkan bir özellik vardı. Bazıları muhasebe departmanı tarafından çok beğeniliyordu, bazıları da şantiyedeki çalışanlarn çok beğendiği özelliklere sahipti. Biri çıksa bunları entegre etse diye düşünürken OMNi ile tanıştık. Microsoft Dynamics NAV üzerinde tüm departmanlarımızın ihtiyaçlarını karşılayan bir çözüm üretildiğini gördük.” şeklinde özetliyor.

    2008 Şubat ayında başlayan proje ile tüm departmanlar ihtiyaçlarını belirleyip, iş akışlarını yeniden düzenlediler. Muhasebe, finans, bütçe, satınalma, proje yönetimi, insan kaynakları ve bordro süreçlerini merkezi bir sistemde buluşturma konusunda OMNi tarafından geliştirilen çözüm başlangıç noktasını teşkil ederek, hızlı bir kurulum için gerekli ivmeyi kazandırdı. Ağaoğlu personeli sektörel çözümün eğitimini aldıktan sonra, OMNi mevcut çözümün üstüne departmanlardan gelen ek istekleri de geliştirmeye başladı. Özellikle taşeron sözleşmeleri ve hakediş süreçleri için istenen ek geliştirmeler hızla hayata geçirildi ve sistem Temmuz 2008’de paralel kullanıma alındı. Hazır bir çözümün getirdiği hız ve esnek geliştirme ortamı ile çözüme istenen eklerin yapılabilmesi Ağaoğlu’nun çalışmalarına çok büyük bir değer kattı. Projenin bundan sonraki aşamalarında üst yönetim için raporlamalara ağırlık verilmesi planlanıyor.

    Ağaoğlu Planlama Grup Şefi Sn.Burak Türkel ‘Üst yönetime tek bir sayfalık rapor ile şirketin mevcut durumunu aktarmayı hedefliyorum. Üst yönetimin ek bir soru ve bilgiye ihtiyaç duymadan, tüm projeler hakkındaki durumu bu tek sayfada görmesini arzuluyoruz. Artık bu raporu hazırlayacak tüm verilere sahip ortak bir sisteme sahibiz. “ diyor.

    İkinci fazda devreye alınacak diğer bir süreç ise Satış Sonrası Servis. Yaklaşık 10,000 konut sahibi olan Ağaoğlu çok kısa sürede devreye alacağı diğer büyük projelerle birlikte, satış sonrası konut sahiplerinden gelen istek ve şikayetleri de Microsoft Dynamics NAV ile yönetmeyi planlamakta.

    Yararlar
    İstendiğinde Katı, İstendiğinde Esnek Bir Sistem


    Ağaoğlu Şirketler Grubu giderek büyüyen yapısını merkez tarafından kontrol edebilmek için herkesin uyması gereken standartları belirlemek ve bunların uygulanmasını sağlamak için merkezi bir sisteme ihtiyaç duyarken, aynı zamanda farklı departman ve şirketlerin kritik iş süreçlerine uyum sağlayabilecek kadar esnek bir yazılım olmasını da istiyordu.

    Burak Türkel “Şantiyelerin belirlediğimiz iş süreçlerine uygun çalışması bizim için çok önemli. Kimsenin bu standartların dışına çıkabilme imkanı olmasını istemiyoruz. Ancak bu standartları Ağaoğlu’nun yıllardır alışık olduğu ve kendisine sektörde birinciliği getirmiş alışkanlıklara göre belirleyebilecek kadar esnek olması da önemli” diyor. Ağaoğlu yeni sistem ile istediği iş sürecini sisteme tanıtmayı başarırken, kullanıcıların belirlenen bu süreç dışına çıkmasını engelleyecek kadar katı kurallar koydu. Böylece rekabetçi iş süreçlerini yeni sisteme tanıtmayı başarırken, kurumsallaşma yolunda çok önemli bir adım olan tüm şirkette aynı standartta iş yapılmasını sağladı.

    Departmanlar Arası Artan İletişim ve Sahiplenme
    “Bu projenin hiç beklemediğimiz bir faydası ise şirket içindeki iletişimi arttırması, birbirimizi daha yakın tanımamızı sağlaması oldu.” diyor Sn. Burak Türkel. Merkezi bir sisteme geçerken, iş süreci üzerindeki tüm departmanların ihtiyacını anlamak ve karşılamak zorundasınız. Bu proje ile Ağaoğlu, yılların getirdiği alışkanlıkları masaya yatırarak, yeniden düzenledi. Farklı birimlerin ihtiyaç duyduğu bilgilerin zamanında ve tek seferde sisteme girilmesini sağladı. Başka bir yazılım ile o yazılımın standart süreçlerini öğrenmek ve ona uymak için harcanacak zaman kazanıldı. Her departmana uyacak şekilde iş süreçleri belirlendi ve sisteme tanıtıldı. Oluşan sistem Ağaoğlu’nun ruhunu ve tecrübesini yansıtan bir sistem oldu. Bu yüzden genelde bu tür yeni sistemlere karşı görülen direnişe rastlanmadı. Herkesin sistemden yararlanacak olması, herkesin enerjisini sistemin hayata geçmesi için harcamasını sağladı.

    Güncel Bilgiye Kolay Erişim
    Büyüyen ve dağınık bir yapıya sahip olan Ağaoğlu, yeni sistemle birlikte kritik bilgilere anlık olarak ulaşmayı başardı. Türkiye’ye yayılmış şantiyelerdeki stok durumu, projelerin mevcut aşaması, fiili harcamalar, iş programı ve ilerlemeleri, sözleşmeler, sözleşmelere istinaden yapılan işler, hakedişler gibi bilgilere anlık olarak ulaşılabiliyor. Böylece merkez ile şantiyeler arasında güçlü bir bağ kuruldu. Her ay sonunda hakedişlerin tamamlanıp, sonuçların merkeze gönderilmesini beklemeden anlık durum incelenebiliyor. Sözleşmeler eskiden dosyalarda saklanırken, artık sistemde saklanmakta. Merkez tüm sözleşmelere erişebilmekte, inceleyebilmekte. Hakedişler sonucunda, sözleşmedeki şartlara uygun olarak fatura kabulü ve ödemeler planlanmakta. Şirketin mai durumunu görmek için ay sonu raporlamalarının tamamlanmasını beklemeden, anlık raporlara ulaşılmakta..

    Çevre Bilincine Olumlu Katkı
    Ağaoğlu şirket misyonundan biri de “Gelecek kuşakların doğayı korumayı öğrenecek ve öğretecek bireyler olarak yetişmesini sağlamak”. Tüm yaşam projelerinde bu misyonlarını gözönünde bulunduran Ağaoğlu, Microsoft Dynamics NAV ile gerçekleştirdiği proje sonrasında kendi içinde tükettiği kağıt miktarını çok azalttı. Microsoft Dynamics NAV öncesinde bir yılda yapılan her biri yaklaşık 20 sayfa olan ortalama 220 sözleşme için, 10 adet kopya alınıp farklı birimler tarafından dosyalanmaktaydı. Ancak yeni sisteme geçildiğinde artık sözleşmeler sistemde yaratıldı ve yazılı bir kopyaya ihtiyaç kalmadı. Bir sene de sadece sözleşmelerin sisteme aktarılmış olmasından dolayı, yaklaşık 44 bin sayfa tasarruf sağlanmış olmakta. Aynı şekilde hakedişlerin de fotokopisi alınıp arşivlenirdi. Artık hakedişler de sisteme girilmekte ve çıktı alınmasına ihtiyaç duyulmamaktadır. Satınalma taleplerinin de yazılı bir çıktısı yerine sistemden elektronik olarak iletilip onaylanarak sipariş haline geçiriliyor olması da kağıt kullanımını çok azaltmış durumda. Ağaoğlu sadece yaşam projelerinde değil, kendi iş süreçlerinde de çevreye olan saygısını gösterme fırsatı buldu.

    Rekabette Sağlanan Avantaj
    Microsoft Dynamics NAV ile hem finansal hem operasyonel süreçler tek bir sistemde birleştirilerek rekabette de önemli avantajlar sağlanıyor. Satınalmanın daha hızlı çalışıyor olması, stokların daha verimli kullanılması, proje takibinin daha kolay ve anlık olarak yapılabilmesi, sözleşmelere kolay ve anlık erişim sayesinde uyuşmazlıkların hızla çözülmesi, Ağaoğlu projelerinin daha hızlı ve başarılı tamamlanmasını sağlayacak.

    Aynı şekilde hakedişlerin ay sonlarında sisteme aktarılması, ay içinde projelerin durumlarını ve nakit akışını gecikmeli olarak izlenmesine neden oluyordu. Microsoft Dynamics NAV ile birlikte, tüm şirket anlık durumu izleyebilir hale geldi. Böylece kullanıcılar sistemi sevdi ve işlerini daha iyi yapmaları için etkin bir araç olduğunu gördü. Kullanıcılar işlerini daha iyi yapmak için bilgisayarı zorlaştırıcı değil kolaylaştırıcı bir araç olarak görmeye başladılar. İlk tasarım aşamalarında düşünülmeyen, katma değer arttıracak talepler de bulunmaya başladılar. Microsoft Dynamics NAV ile bu talepleri kolaylıkla hayata geçiren Ağaoğlu, bu sürekli gelişim ile her geçen gün rekabetçi gücünü arttırıyor.


    • Kurumsal ihtiyaçların Karşılanması
    • Artan Çalışan Verimliliği
    • Departmanlar Arası Artan İletişim
    • Güncel Bilgiye Kolay Erişim
    • Çevre Bilincine Olumlu Katkı
    • Daha Hızlı Biten Projeler

    14 Ekim 2010 Perşembe

    Proje Yönetimi Metodolojisi Nedir?

    Proje Yönetimi Metodolojisinin amacı, IT projelerinin standart bir metod ve yöntemle, disiplinli, iyi yönetilen, ürünlerin yada sonuçların kaliteli teslimini güvence altına alarak belirli bir bütçe ve zaman kısıtı altında gerçekleştirilmesidir. Proje Yönetimi içerdiği değişkenlerin fazlalığından tek ve standart bir yol olarak çözüm sunmamaktadır. Her organizasyon kendi bünyesinde oluşturduğu metodolojiyi proje bazında tekrar değerlendirmeli ve daha sonra çalışmalara başlamalıdır.


    Aşağıdaki şekilde Proje Yönetimi Metodolojisi görülmektedir

    Proje Yönetimi Metodolojisi

    Proje Yönetimi Devamlı Bir Süreçtir
    Yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi proje yönetimi devamlı bir. süreçtir. Aktivitelerin sabit sıralandığı bir sistem değildir. Süreçler içiçedir ve birbirlerinden ayrı düşünmek imkansızdır.

    Kontrol, gözden geçirme ve raporlama ise tüm çevrimde baştan sona devam eden işlemlerdir. Metodoloji projenin yönetimi ile ilgili akışı gösterir fakat geliştirme çalışmalarının proje spesifik ve tek olması sebebiyle uygulama detaylarını göstermez.


    Proje Yönetiminin Gelistirme Hayat Çevrimine İlişkisi

    Yukarıda görüldüğü gibi geliştirme hayat çevrimi projenin uygulanması aşaması ile aynı anda gerçekleşmektedir. Proje Yönetimi ve ilgili aktiviteler spesifik geliştirme metodolojisinden bağımsızdırlar.

    Metodolojinin Uygulanabilirliği
    Proje Yönetimi Metodolojisi tüm projelerinde genel olarak uygulanabilir olarak düzenlenmiştir. Proje Yönetiminin hangi projelerde uygulanacağına şirket politikaları ile karar verilir. Bu kararı projenin büyüklüğü ve riski belirlemelidir. Bölüm Yöneticileri projelendirilmesini istedikleri projeleri yönetim toplantılarında sunacaklardır. Buradan çıkacak bir karar veya üst yönetimin direkt olarak projelendirilmesine karar verilen projeler Proje Yönetimi Metodolojisi çerçevesinde projelendirileceklerdir.

    Metodolojinin Biçimlendirilmesi
    Metodolojinin tasarımı projelerin genel yapısı üzerinden belirlenmiştir. Bu suretle metodolojinin gerekli esnekliğe sahip olması öngörülmüştür. Projelerin içerik ve nitelik itibariyle incelenmesi sonucu büyük ve karmaşık projelerde izlenecek yol ile daha küçük projelerde izlenecek yolun birbirinden ayırılması gerekmektedir.

    Unutulmaması gereken büyük ve kompleks projelerin yönetimsel kontrole ve gözden geçirmelere daha çok ihtiyacı olduğudur. Küçük projelerde ise kontrolden çok uygulama temelli iş gerçekleştirmelerine yönelinmesinde fayda vardır.

    Proje Yöneticisi ve/veya Sponsor proje gereklilikleri doğrultusunda projenin ana aşamalarına karar vereceklerdir. Metodoloji ile ilgili bu düzenlemeler ve uygun görülen uygulamalar proje yönetici tarafından yazılı bir şekilde proje ekibine bildirilecektir. Ana aşamalar Proje Planı'nında temeli olacaktır.

    Proje Yönetimi Sihirli Değnek Değildir?
    Bu çalışma projelerin gerçekleştirilmesi için gerekli adımları anlatmakta fakat projenin BAŞARIYLA tamamlanmasını anlatmamaktadır. BAŞARI Proje Yönetimi Metodolojisinin uygulanabilirliği ile orantılıdır. Projelerin onaylanma öncesi geçirdiği ARAŞTIRMA dönemide bu başarının sağlanmasında hayati öneme sahiptir. Herhangi bir fikrin ürüne dönüşebilmesi için gerekli ön çalışmalar (Piyasa araştırmaları, yazılım/donanım değerlendirmeleri vb.) disiplinli ve çok yönlü olarak gerçekleştirilmelidir. Bu konuda araştırmanın önemi farklı alternatiflerin zaman, para ve spesifik özelleri cinsinden karşılaştırılmaları ile olmaktadır. projeleri için Araştırma Formu ektedir.

    Sürekli Geliştirmeler
    Metodoloji sabit ve değişmez değildir. Projelerdeki deneyimler ve öneriler ile gelişmeli, yaşanan süreçlerin organizasyon açısından değerlendirmeleri yapılmalı, bu konuda görüş bildirmek isteyenler cesaretlendirilmelidir. Metodoloji canlı bir varlık gibi organizasyonla beraber büyümelidir. Süreçler organizasyona göre optimize edildikçe metodolojiyi de geliştirecektir.

    Proje Yönetimine geliştirici girdilerin sağlanması ve metodolojinin geliştirilmesi tüm birimlerince görev kabul edilmelidir.

    http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics AX, CRM ve NAV Çözüm Ortağı,

    Elementa Çok Yakında

    11 Ekim 2010 Pazartesi

    SÜREÇ YÖNETİMİ KAVRAMI

    Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim duyarlar. Süreç Yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfının İş Mükemmelliği Modelinde yer alan dokuz kriterden biridir. Ayıca ISO 9000:2000 Revizyonu da önemli ölçüde süreç modeline dayandırılarak hazırlanmıştır. Bu her iki neden, organizasyonları Süreç Yönetimine yönlendirmiştir. Süreç Yönetimi; fonksiyonel örgütlenmeye bağlı kalınarak süreçlerin sistematik iyileştirilmesi olarak ele alındığında “Süreçlerin Yönetimi”, bir yönetim tarzı olarak ele alındığında ise “Süreçlerle Yönetim” olarak adlandırılır. “Süreçlerin Yönetimi”, mevcut fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapılarına uyabilirken, “Süreçlerle Yönetim” başta örgüt yapısı olmak üzere pek çok klasik yönetsel yaklaşımın sorgulanmasını gündeme getirmektedir.

    Süreç Yönetimi, süreçlerin nasıl çalıştığını anlamak ve iyileştirebilmek için
    şirketin tüm süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, belgelenmesi, tüm süreçlere sahip atanması, düzenli olarak süreç performans göstergelerinin izlenerek ve değerlendirilmesi ve gerektiğinde küçük iyileştirmelerin ya da sil baştan / kökten tasarımların yapılmasıdır. Süreç yönetimi ve süreç iyileştirme bir kerede yapılıp bitirilecek bir proje değildir. Sürekli İyileştirme, süreç yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Süreç İyileştirme uygulanan firmada bütün çalışanların katılımı gerekir. Devamlılık gerektiren bir çalışmadır.

    Süreç yönetimi ile herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı açıklanır, sürecin sonuçlarını gösteren performansı sürekli ve düzenli olarak izlenir ve performansın iyileştirmesi için sürecin işleyiş biçimi yeniden tasarlanır.

    Bugün süreç yönetimi” üretim ve iş süreçleri dahil tüm süreçleri kapsamakta ve esasen iş süreçlerinin yönetimi (Business Process Management) anlaşılmalıdır. Çünkü, ancak BPM ortaya çıktıktan sonradır ki süreçlere üstten bir bütün olarak bakma, süreçleri, bölümlerin içinde yapılan minik işler olarak görme, tanımlama, iyileştirmeye çalışma yerine, belirli bir hiyerarşi içinde düşünme (süreç, alt süreç, detay süreç)  ve dolayısıyla fonksiyonlar arası sorunlara eğilme (ki en büyük zaman kayıpları; dolayısıyla maliyet kaybı, ayrıca sürtüşme buralardadır),  tüm süreci izleme gibi kavramlar gündeme gelmiştir.

    Toplam Kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi hayatidir. ISO 9000 standardının 1994 versiyonunda yer almayan ‘süreç yönetimi, süreç göstergelerinin izlenmesi ve sürekli iyileştirme’ kavramları ISO 9000: 2000 revizyonunda artık yer almaktadır. Ancak, bir firmanın süreç yönetimine başlaması ve sürekli iyileştirme çalışmalarını benimsemesi için mutlaka ISO 9000, Toplam Kalite veya CRM çalışmaları içinde olması gerekmemektedir. Süreç-odaklılık, bir firmada, genel müdür ve üst yönetimin kararı, kararlılığı ve kaynak ayırması olmadan gerçekleşemez. Ayrıca süreç-odaklılık firmada kültür değişimi gerektirir; çünkü işler alışılagelenden biraz veya çok daha farklı biçimde yapılmaya başlanacaktır.

    Geleneksel yönetim yaklaşımı iş bölümü ve hiyerarşi ile tanımlanabilir. Bu yaklaşım, işlerin doğal akışı önünde sistemin hızlı çalışmaması, sistemin değişimlere geç yanıt vermesi, çalışanların işin bütününü görememesi, katma değer yaratmayan işlerin ortadan kaldırılmaması, departmanlar arası çatışmaların olması, dikey ve yatay iletişimin yeterince sağlanamaması gibi engeller oluşturmaktadır. Oysa yapılan iş, belli gereksinimleri karşılamak amacıyla bir araya gelen, birbirini izleyen faaliyetlerden oluşmaktadır.

    Bu nedenle işin gereksinimler yönünde doğal olarak ilerlemesi gerekmektedir. Yine aynı kapsamda kuruluşlarda yönetici ve çalışanların olaylara sadece fonksiyonel bakış açılarının egemen olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla yönetici ve çalışanlar, hangi departmanda çalışıyorlarsa ister istemez olaylara sadece o gözle bakma eğilimindeler.

    Aynı zamanda verimlilik kayıpları, çalışan tatminsizliği, düzelmeyen ve tekrarlanan hatalar, satış, kar ve müşteri kayıpları, yeterince değerlendirilemeyen insan, zaman ve bilgi kaynağı gibi kayıplar ve fırsatlar söz konusu olmaktadır. İşte yapılan işi bu engellerden kurtarmak için gündeme gelen yönetim anlayışı Süreç Yönetimidir. Günümüzde geliştirme ve iyileştirmeyi sürekli ve katılımcı bir mekanizmaya dönüştürmek büyük önem taşıyor. Mevcut çalışma akışlarının süreç yönetimi ilkeleriyle yeniden değerlendirilmesi sırasında önemli katkılar ve iyileştirmeler sağlanabiliyor.

    Süreç yönetiminin amaçları şöyle sıralanabilir:
    · Müşteri odaklı yönetimi teşvik etmesi
    · Şirket önceliklerine sistematik yaklaşım getirmesi
    · Fonksiyonel sınırların ortadan kaldırılarak, fonksiyonlar arası ilişkilerin geliştirilmesi
    · Katma değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi
    · Kaynakların etkin kullanımının sağlanması
    · İyileşme olanaklarının tespit edilmesi
    · Hızlı karar alma avantajı sağlaması
    · Sorumlulukların açıklıkla belirlenmesi

    Filiz Eyüboğlu. “Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme”’den alıntıdır.

    7 Ekim 2010 Perşembe

    BÜTÇE ÇALIŞMALARINDA İZLENECEK YOL VE TAVSİYELER

    ZA101820541 Ülke ekonomilerinin bütçe ile idare edildiği ve bu bütçe farklılıklarının ne denli ülke ekonomisi için lehte veya aleyhte durum oluşturduğu günümüzde, şirketlerin tek bir elden idaresinin ne kadar başarılı olduğu gibi ülkemiz firmalarının yöneticileri plan ve stratejilerini belirleyip şirketin yönetimi ve geleceği için gerekli kararları verebilmek için şirketlerini bütçe ve gerçekleşen verilerden yola çıkararak sonuçlarını yorumlayıp, yönetime raporlamak sureti ile yönetmek zorundadırlar. Bir çok şirketimizde cari ve gelecek yıl planlaması olmaması nakit sıkışıklığına sebebiyet vermekte ve şirketi arzu edilmeyen cezalı ve itibarı zedeleyici durumlara düşürmektedir. İyi bir liderin en büyük özelliği ileriyi görmesi ve ilerki hedefleri belirlerken şimdiden ne yapacağını bilmesidir.

    FİRMADA BÜTÇENİN ÖNEMİ:
    72350_55x55_bizintel_3Firmada bütçenin gerekliliği, yönetimce firma kültürü, plan ve stratejilerinin cari ve gelecek olarak belirlenip, sonuçlarının firmaya kazandırdıklarının tüm çalışanlara anlatılması ile mümkündür. Çünkü bütçede teknik olgudan fazla mali olgu ön plandadır. Bunun için bütçe çalışmalarında tüm doneler gözden geçirilip gün ve gelecek şartlarında değerlendirilmelidir. Bütçenin başarıya ulaşabilmesi yönetim ve çalışanların bu işleme inanmasına bağlıdır. Ayrıca firmalar bütçelerini sıfır esaslı mı yoksa kümülatif mi yapacağını belirlemelidirler. Çünkü ikisinin sonucu farklı farklıdır. Sıfır esaslı bütçe bir dönemi ve o dönem çalışanlarının grafiğini göstermesine karşın, kümülatif bütçe sıfır esaslı bütçeye ek olarak firmanın geçmişten geleceğe olan döngüsünü çizip, gelecek için firma yönetimine ve 3.şahıslara fikir ve yön verir niteliktedir. Ülkemizde, ender görülmekle beraber firmalarımız sermaye piyasasında proje bazında kredi aradıklarında sermaye piyasası hemen projenin verimliliğini inceler. Bu verimlilikte o projenin bütçesi ve proje verimliliğinin şirkete yansımasını gösteren bütçe ile mümkündür. Enflasyonist ekonomilerde kümülatif bütçe daha gerçekçidir.

    BÜTÇE ÇALIŞMALARI:

    BÜTÇE EKİBİNİN BELİRLENMESİ: Firma bütçe departmanını organizasyon yapısı içinde mali ve teknik ekipten oluşturmalıdır. Bu oluşum bütçe gerçekleşme yüzdesinde önemli bir rol oynar. Bu ekibe gerektiğinde dışarıdan da elemanlar geçici olarak katılabilir.

    BÜTÇE FORMATLARININ BELİRLENMESİ: Bütçe formatları anlaşılır ve muhasebe tek düzen hesap planı ile uyumlu olmalıdır. Ayrıca bu formalar kendi içinde birbirleri ile bağlantılı olup, otokontrolu sağlamalıdır. Bu formatlar firma yapısı içerisinde teknik ve mali olarak ayrı ayrı yapılmalıdır. (ISO Standartlarını uygulayan firmalarda belirlenen dizaynlarda olmalıdır.) Bu formatlar daha sonra birleştirilerek bütçe formatları oluşturulur. Bütçe formatları nakit ve tahakkuk olarak yapılanmalıdır. Bütçe formatları nakit ve tahakkuk olarak yapılanmalıdır. Bütçe formatları nakit ve tahakkuk olarak yapılanmalıdır. Bütçe formatları gelir ve gider bütçesi olarak ayrıldıktan sonra bilanço kalemlerine göre de detaylanmalıdır. Çünkü sadece gelir gider bütçesi yapar isek, firmanın nakit akışı alacak ve borç yapısı belirlenemez.

    Örneğin; firma yıl içinde gelir gider bakımından + olmasına rağmen geçmiş yıl borçları bakımından nakit akışında – ye dönebilir. Bu dönüşüm bütçe verilerinde gözükmediğinden yönetim doğru karar veremez.

    İŞ PROGRAMLARININ HAZIRLANMASI VE UYGULANMASI : İş programı firma teknik ekibince hazırlanıp, uygulamada mali ekipten destek alır. İş programına uygun veriler bütçe departmanına bildirilir. Bütçe departmanı iş programına uygun olarak teknik ve mali bütçeyi hazırlar. Teknik olarak hazırlanan bütçe daha sonra mali bütçeye çevrilir. İş programı dışındaki çalışmalar ayrıca belirtilmelidir. Bütçe formatları şirketin yapısına uygun oarak departman, şube, merkez, ve genel olarak ayrı ayrı tanzim edilmelidir. Bütçe detaydan konsolideye ve raporlamaya uygun olmalıdır.

    Bütçe için araştırma ve bilgi toplama işlemlerinden sonra rakiplerimiz, iç yapımız ekonomik yapımız ekonomik ve sosyal yapı ile dış çevre değerlendirilip sonuçları ortaya koyulur. Bütçeler genellikle satıştan yani gelir bütçesinden gider bütçesine göre yapılır. Gelir bütçesi hedef satışlar, reel üretim miktar ve tutar olarak belirlenip bütçeye yansıtılır.

    İmalat şirketlerinde gelirler tahmin edilirken imalat planı ve hammadde ve mamul madde miktar dengesinin teknik ekiplerce göz önünde bulundurulması esastır. Gider bütçesi ise; hedef satışlar doğrultusunda direkt ve endirekt gider olarak ayrıma tabi tutulup, minimum seviyede giderlerin gerçekleştirilmesi hedeflenmelidir.

    BÜTÇE TERMİNLERİNİN VE TAKVİMİN BELİRLENMESİ: Bütçe yılı, aylara, haftalara, bölünebileceği gibi gerekirse özel durumlarda günlere de bölünebilir. Günlük bölünme bilhassa nakit bütçelerde faydalıdır. Ayrıca bütçe yılının takviminde çalışılan ve çalışılmayan günler belirlenip, bütçeyi etkileyecek günler tespit edilir. Yurt dışındaki işler için gelir ve gider planlamasının yanında nakit akışı açısından, o ülkenin takvimi, politik ve ekonomik yapısı iyi değerlendirilmelidir.

    PERSONEL BÜTÇESİNİN YAPILMASI: Firmalar personel politikalarını ve stratejilerini belirleyip, birimlerinin mevcut ve ihtiyaç direkt ve endirekt personel çalışmasını bütçeye yansıtmak için firma bazında konsolidesini yapıp, personelin ücret ve diğer kanuni ve sosyal haklarını gider kalemi olarak yansıtmalıdır. Bazı firmalar bir bölüm işlerini taşeronlara devredip, işçilik giderlerini azalır görünümü verirken firmanın diğer genel giderlerinin azalıp azalmadığı kontrol edilmemektedir. Mesela; bir inşaat şirketi inşaatın bir kısmını taşerona verdiği halde diğer genel giderleri taşerona vermeden evvelki şekilde devam ederse bu işlemin kontrolü gerekir.

    BÜTÇE KALEMLERİNİN BELİRLENMESİ: Bütçe kalemleri şirket hesap planına (Tek düzen) uygun olarak belirlenip, detaylandırılmalıdır. Bu belirlemeler tahmin ve gerçekleşme karşılaştırılmalarında muhasebe hesap planı esas alınacağından yönetime bilgi verme açısından fayda arz eder. Teknik detaylandırmalar bütçeye yansıtılırken tek düzen hesap planına çekilir.

    BÜTÇEDE VADE: Bütçe kısa, orta ve uzun vadeli olarak yapılabilir. Orta ve uzun vadeli bütçelerde strateji ön plana çıkarken kısa vadeli bütçelerde teknik ön plandadır. Bütçede vade belirlenirken firmanın yönetim istekleri göz önünde bulundurulmalıdır.

    BÜTÇE VERİLERİNİN BELİRLENMESİ :

    Firmalar yapacakları bütçe için kendilerine uygun ve geçerli verileri belirlemek zorundadır.

    Bunların başlıcaları şunlardır:

    . Yıllık döviz kurları ve TEFE tahmini

    . İşçi ücret politikası ve yıllık artış %, işçi sosyal ve kanuni hakları

    . Maliyet sistemi ve stok değerleme yönetimi belirlenmelidir. Yıl içinde de stokların aylar itibarı ile kontrolü yapılıp, stok fazlalığı veya stoklanacak malzeme listesi belirlenip, stok dönme hızı tespit edilerek enflasyon % ne göre durumu saptanacaktır.

    . Giderleri azaltıcı ve gelirleri artırıcı kalemler ile bütçeyi etkileyen kalemler geçmiş yıl baz alınarak bütçe yılı için ilgili görüşler belirlenir.

    . Bütçe kalemlerinde tahmin yapılırken yersiz ve gereksiz iyimserlik ve tutuculuktan kaçınıp, gerçeğe yakın, irdelenmiş rakamlar yazılmalıdır.

    . Karar vermelerde kararla ilgili maliyet ve önemsiz maliyetler belirlenmelidir. Karar ile ilgili maliyetler belirlenmelidir. Karar ile ilgili maliyetlere önem verilmelidir.

    . Provizyonel ve enflasyon muhasebesinin neticeleri göz önünde bulundurulup, bütçeye yansıtarak risk muhasebesi yaratılmalıdır.

    YATIRIM BÜTÇESİ: Firmalar bütçe yılı ve gelecek için yatırım programı hazırlarlar (maddi ve maddi olmayan ). Yatırım programı firma stratejilerine ve ekonomik şartlara uygun olarak yapılmalıdır. Enflasyonist ekonomilerde amaç yatırım yapıp, vadeye yayılan borçlanma esas alınmalıdır. Yatırım için finansal maliyet tespit edilmelidir. Yatırım terminlerine göre finansal kaynaklar dağıtılmalıdır. Yatırımların firma bilançosunun aktifinde yer alması firmanın mali gücünü bir bakıma 3. şahıslara göstereceğinden mali yapıyı güçlendirip rekabet ortamında firmaya + puan getirecektir.

    Sermaye yatırım kararı verilirken, yatırımın doğru ve tam olarak belirlenmesi, yatırım tutarının fizibilitesine göre doğru hesaplanması, yıllık getirisinin gerçeğe en yakın tahmininin yapılıp, iç kararlılık oranının tespitinin yapılarak yatırım, faaliyet ve sermaye yatırım, faaliyet ve sermaye yatırım maliyetlerinin araştırılıp belirlenmesi şarttır.

    Yatırım konusunda maliyetler, alış, yerleştirme ve hazırlık, finans faaliyeti ver sermayedir.

    Yatırımları değerlendirirken alternatif kararlar üzerinde de durmak lazımdır. Alternatif kararlar irdelenmeli, çözümleri araştırılıp yeni alternatifler bulunmalıdır. Çünkü; ekonomi gibi yatırımlarda, dinamik bir yapıya sahip olup alternatifi çoktur.

    BÜTÇENİN İRDELENMESİ: Firmalar yaptıkları bütçeleri aylık olarak gerçekleşmeler ile karşılaştırıp farkların tespitini yapıp, bütçelerini revize etmelidir. Bütçeler yönetsel muhasebe servisince dönemlerine göre kontrol edilip, sonuçları ilgililere bildirilip görüşleri alınıp, bu görüşler neticesinde bütçe verileri tekrar gözden geçirilmelidir. Bütçe verileri gerçekleşen-fark ve revize şekli ile aylık faaliyet raporlarına yansımalıdır. Bütçenin yönetimce kabulünden sonra bütçe bilançosu tanzim edilmelidir. Bütçe revizelerinden sonra bu tablolar yenilenip, finansal analizler yapılarak yönetimin karar vermesine yardımcı olacak oranlar belirlenir.

    SONUÇ: Günümüzde artık firmaların yönetim olarak ulusal ve uluslar arası şartlarda rekabet etmeleri doğru karar ve yatırımlar ile mümkündür. Mümkünlüğün yakalanabilmesi için tüm sosyo ekonomik şartlar çerçevesinde olayların irdelenmesi ve firmanın nerede olduğu nereye kadar atılım yapabileceğinin yatırımlarının doru yapması ile mümkündür.

    SMMM Arif AYTULUN’dan alıntıdır.


    www.pargesoft.com

    BUMERANG

    Follow by Email