24 Ağustos 2012 Cuma

ERP nasıl uygulanır?


Stratejik bir zemin üzerine oturtulmuş ve kurumsal gerçekler ışığında yürütülen ERP projeleri çok daha hızlı, güvenli ve başarılı biçimde hayata geçirilebilir.

ERP çözümlerinin kurum içerisinde hayata geçirilmesi çoğu zaman uzun, sıkıntılı ve maliyetli bir süreç olarak görülür. Oysa ERP projelerinde bu sıkıntıların yaşanmasının en önemli nedeni, çözümün planlanmasından hayata geçirilmesine dek sürecin sistematik biçimde kurgulanmaması ve gerçekleştirilmemesidir. Diğer tüm kurumsal uygulamalar gibi ERP çözümleri de kurumun bütününe yayılan, süreçleri ve iş yapma sistemini etkileyen bir uygulamadır. Bu nedenle stratejik bir zemin üzerine oturtulmuş ve kurumsal gerçekler ışığında yürütülen ERP projeleri çok daha hızlı, güvenli ve başarılı biçimde hayata geçirilebilir.

Üst yönetimin kararlılığı ve inancı
ERP, kurumun iş süreçlerini barındıracak ve iş yapma biçimini etkiyecek bir yapı oluşturur. Bu nedenle ERP’nin gerekliliğine ve avantajlarının gerçekleştirilebilirliğine en üst düzey yönetimden başlayarak inanmak ve bu süreci desteklemek gerekmektedir. Birçok ERP projesi, üst yönetimin inanç eksikliği veya ilgisizliği nedeniyle stratejik bakış açısından kopmuş, zaman içerisinde başarısız sonuçlar ortaya koymuştur. Bu nedenle üst düzey yönetimin bu süreci sahiplenmesi, her noktada duyurması ve desteklemesi büyük önem kazanmaktadır.

İhtiyaçların ve hedeflerin belirlenmesi
ERP çözümünün kurumsal verimliliği artırması için en önemli gereksinim, kurumsal işleyişine uygun bir çözümün seçilmesidir. Bu nedenle kurumlar, ERP çözümlerini bir teknoloji olarak değil, insan-süreç-teknoloji bütünü olarak görmeli ve bu yönde hareket etmelidir. Bunun için öncelikle amaçlar ve geleceğe yönelik hedefler net biçimde ortaya koyulmalıdır. Ardından kurumun işleyişinin sistematiği çözümlenmeli ve süreçlerin yapısı belirlenmelidir. Bu süreçleri hedefler çerçevesinde değerlendirilmeli ve gerekli noktalarda süreçleri üzerinde değişiklikler veya çözümün değerini maksimize edecek düzenlemeler yapılmalıdır.

Proje Yönetimi yaklaşımı
ERP çözümünün kurumsal yapıya entegre edilmesi önemli bir süreçtir. Bu nedenle implementasyon sürecinin bir proje gibi görülmesi, uygun kişilerin sürecin doğru noktalarında sorumluluk almasının sağlanması, sürecin işleyişinin zaman ve bütçe olarak sürekli izlenmesi ve üst yönetime raporlanması, başarı şansını büyük ölçüde artırmaktadır.

Çözümlerin belirlenmesi
Hedeflerini ve beklentilerini ortaya koyan kurumlar, bu parametrelere en uygun çözümleri tespit edecektir. Farklı üreticilerin farklı bakış açılarına göre yapılandırılmış bu çözümler içerisinden üreticinin ve çözümün özellikleri farklı parametreler ışığında değerlendirilmeli ve en doğru seçim yapılmalıdır.

Çözüm hayata geçirilmesi
Bu aşama en sıkıntılı ve maliyetli aşamadır. Bu nedenle çözümü kurum içerisinde uygulayacak olan entegratörün doğru seçilmesi, kurum içerisinde bu entegratör ile işbirliği yapacak olan ekibin doğru kurulması ve implementasyon sürecindeki maliyet unsurlarının önceden tespit edilmesi büyük önem taşır.

ERP’nin propagandası
Üst yönetimin de desteği alınarak ERP çözümünün neden gerektiği, neler getireceği ve nasıl kullanılacağı konusunda pozitif bir iletişim ortaya koyulmalıdır. Her kurumda mevcut düzenin değiştirilmesine bir direnç olacaktır. Bu direnci en aza indirmenin yolu, sistemi kullanacak olan çalışanlara sistemin gerekliliklerini ve yapısını net olarak anlatmak, onların çözümün gerekliliğine inanmalarını sağlamak ve çalışanları projenin bir parçası haline getirerek desteklerini kazanmaktır. Bunun için de etkili iletişim ve eğitim faaliyetleri yürütmek gerekirse danışmanlık desteği almak yararlı olacaktır.

Çözümün sürekli güncel kılınması
Gerek değişen iş yapısı gerek teknolojik yenilikler gerekse ihtiyaçların değişimi, ERP çözümünün sürekli güncel ve yeni tutulmasını gerektirmektedir. Çözümün bu ihtiyaçlar çerçevesinde sürekli güncel kılınması, yatırımın geri dönüşü anlamında da önemli getiriler sağlayacak ve çözümden elde edilen değeri maksimize edecektir.

23 Ağustos 2012 Perşembe

Hücresel Üretim Sistemi HÜS


Üretim faaliyeti, geçmişten beri insanoğlunun yaşamını sürdürebilmesi için zorunlu bir faaliyet halinde gelişmiştir. Tarihe bakıldığında aslında üretimin yalnızca ekonomik bir faaliyet olmaktan çıkıp çağlar açıp çağlar kapatan bir olgu haline dönüştüğü görülebilir. İlkel insanın karnını doyurmak için avlanmaya başlaması ile birlikte insanın her ihtiyacı bir başka ihtiyacı gerektirmiş ve bu ihtiyaçların karşılanabilmesi için ise çevrede bulunan kaynakların nasıl bu ihtiyaçlara doğru yönlendirileceği  sorusu insanın aklında yer etmiştir. Günümüze gelinceye kadar ihtiyaçlar çeşitlenmiş dolayısıyla mevcut kaynakların kullanımı hızla artmış ve sonuç olarak insanlar daha fazla üretmenin yollarını aramışlardır.

Üretim; ekonomik olarak, sınırsız kabul edilen ihtiyaçların karşılanabilmesi için mal veya hizmetlerin insanlara fayda sağlayacak duruma getirilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak, üretimi yalnızca bu sınırlar içinde tutamayız. Çünkü, üretim başlı başına bir düşünce sistemi, bir yaşam biçimi niteliğindedir. Ancak, üretimin fayda sağlama niteliği, üretime hangi noktadan bakarsanız bakın ortaktır.
Üretime iş açısından bakacak olursak; bir işin faydalı hale getirilebilmesi için işi yapacak birisine ihtiyaç vardır. İşin sonucu olarak yaratılan değer üretimden başka bir şey değildir. Dolayısıyla, değeri yaratan kişi bu noktada önem kazanmaktadır.

Günümüzde, üretim ile iş ilişkilerinin en yoğun yaşandığı yerler işletmelerdir. İşletmeler, içlerinde işgücünün de bulunduğu çeşitli kaynakların birleştirilip insanlara sunulmak üzere mal veya hizmet çıktısı üreten yerlerdir. İşletmeler, ürettikleri ürünlerin teknik özelliklerine ve benimsedikleri anlayışlara göre belli bir üretim sistemi ile çalışmaktadırlar. Sahip oldukları donanınım tipleri, çalışanların tipleri ve üretmeyi hedefledikleri miktarlar bu sistemin seçiminde bir kriter olarak düşünülmelidir. Günümüzde müşteri isteklerinin farklılaşması ürün çeşitliliğinin artmasına sebep olmuş ve atölye tipi üretime (kesikli üretim) karşı eğilim arttırmıştır. Buradan hareketle grup teknolojisi yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Grup Teknolojisi (GT), orta çeşitlilik ve hacimdeki parçaların diğer üretim sistemlerine göre daha ekonomik olarak üretilebildiği bir üretim sistemi ve bilinen bir görevi gerçekleştirmek için verilen durum ya da nesnelerin özellikleri arasındaki yakınlıktan istifade eden bir felsefedir. GT'nin bir felsefe olarak anılmasının sebebi, bir görev ya da işin tasarım ya da gerçekleştirme aşamalarının her ikisini de içermesidir. GT'nin uygulanması, bir fabrikada kullanılan otomasyonun derecesine bağlı değildir; tamamen otomasyona dayanan bir fabrikada olduğu kadar elle üretim sistemine dayanan bir işyerine de uygulanabilir.

Hücresel Üretim Sistemi(HÜS), GT'nin atölye düzenine uygulanmasıdır. Hücresel üretim, bir ya da daha çok makinenin bir hücre olacak biçimde gruplandığı üretim tipidir ve gruplamalar, benzer süreçleri gerektiren parça aileleri için çalışma yapmak amacıyla gereksinim duyulan işler aracılığıyla belirlenmektedir. Bu tekniğin kullanılması için, benzer süreçleme özelliklerine sahip olan parça grupları olması, dahası; bu parça gruplarının benzerliklerinin belirlenmesi gerekir.
HÜS içerisinde iki zorunlu ön koşul mevcuttur: Bunlardan biri yönetim desteği bir diğeri ise işgücünün bilgilendirilmesi ve katılımıdır. HÜS içerisinde özellikle işgücünün çok önemli bir yeri vardır. Wemmerlöv’ün “ Hücreler için dört bakış açısı vardır: kaynak, uzaysal, dönüşümsel ve organizasyonel perspektifler. İlk perspektif olan kaynak perspektifi; insan ve teknik kaynaklardan oluşur ve bunlar hücrede yapılan işe adanmışlardır”  sözü işçinin önemini vurgulamaya yetmektedir.

ÜRETİM SİSTEMLERİ
Atölye Tipi Üretim Sistemi
Bu tarzın ayırt edici özelliği genellikle, bir mamulden bir defada az miktarlarda ancak, farklı sayıda mamullerin üretilmesidir. Başlıca özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
· 1 Esneklik,
· 2 Çeşitlilik,
· 3 Kalifiye çalışanlar,
· 4 Yüksek dolaylı işçilik,
· 5 Yüksek manuel malzeme aktarımı

Akış Tipi Üretim Sistemi
Daha büyük miktarlarda üretilen ürünler için kullanılan bir sistemdir. Belirli
bir mamulün üretimine ayrılan özel teçhizattan yararlanılmaktadır. Üretimle ilgili becerilerin çoğu, operatörlerden makinelere aktarılır; bunun sonucu olarak, emeğin kullanım düzeyi atölye tipinden daha düşük olabilmektedir.

Proje Tipi Üretim Sistemi
Bu tip sistemde, bir mamulün büyüklüğü ya da ağırlığı nedeniyle üretim sırasında sabit bir konum veya yerde bulunması zorunlu olabilir. Bu sistem zorunlu olarak, geniş çaplı karmaşık proje için tüm bileşenleri oluşturan bir atölye sistemi gibidir ve buna göre işlevsel hale getirilmiş bir üretim sistemi özelliğine sahiptir.

Sürekli Proses Tipi Üretim Sistemi
Bu sistemde girdi, kendisini çıktıya dönüştüren bir dizi doğrudan birbirine bağlı süreç/işlemden geçer. Kesikli parçalar ele alınmadığı için, genellikle kimyasal üretim dışında göz ardı edilmektedir.
Aşağıdaki çizelge geleneksel üretim sistemlerini karşılaştırmalı olarak göstermektedir.

22 Ağustos 2012 Çarşamba

Üretim Planlamada Talep Tahmini


Üretim planlamasında, planlama öncesinde ön planlama çalışmaları yer alır. Ön planlama aşamasındaki çalışmalar olmadan güvenilir bir üretim planı yapmak olanaksızdır.

Talep tahmini ve kapasite planlaması da ön planlamanın ana unsurlarıdır. Burada bir tanım yapmak gerekirse; gelecekteki bir zaman süresi için bir veya çeşitli mamuller bazında talep düzeyini tespit etme çalışmalarına talep tahmini denir.

Üretilmesi düşünülen mala ne kadar talep olacağı bilinmeden herhangi bir planlamaya girişilmez. Çünkü bu planlamaya göre hammadde, yedek parça, yarı mamul, makine, insan gücü ve yatırım ihtiyaçlarının saptaması yapılacaktır.

İşletme organizasyonunun çeşitli üniteleri talep tahminlerine farklı açıdan bakarlar. Orta büyüklükteki bir imalat firmasında talep tahminlerinin satış veya pazarlama departmanının başlıca görevi olduğu söylenebilir. Ancak sonuçları kullanma açısından ÜPK’nın konuyla ilgisinin daha fazla olduğu söylenebilir. Bununla birlikte pek çok işletme için geçerli sayılabilecek şöyle bir paylaştırma yapmak mümkündür.

Faaliyet                                                                                 Sorumlu Departman
1.      Talep tahmininin yapılması                                                        Satış
2.      Üretim planında veri olarak kullanılması                                    ÜPK
3.      Gerçek değerle satışlar arasındaki                                            ÜPK   
Sapmaların tespiti                                                           
4.      Sapmaların nedeninin araştırılması                                            Satış               
5.      Düzeltmelerin yapılması                                                           Satış
6.      Düzeltmelerin üretim planlarına yansıtılması                               ÜPK

Talep tahminlerini, zaman aralığı, kullanma amacı, mamul cinsi, hesaplama tekniği gibi çeşitli kriterlere göre sınıflandırmak mümkündür. Bunların içinden en fazla rastlanan sınıflandırma tahminlerin kapsadığı zaman aralığına göre yapılanlardır.

Zaman aralığına göre tahminler dörde ayrılır:

1.      Çok Kısa Vadeli Tahminler : Günlük veya haftalık yapılırlar. Parça, malzeme ve mamul stoklarının kontrolü veya montaj hattı iş programlarının hazırlanması amacı ile yapılırlar. Daha çok işletme içi verilerden yararlanılır.

2.      Kısa Vadeli Tahminler: En uygun imalat parti hacimlerinin tedarik zamanlarını ve sipariş büyüklüğünün saptanmasına yöneliktir. Genellikle üç veya altı aylık süreleri kapsar.

3.      Orta vadeli Tahminler: Tedarik süresi belirsiz veya uzun olan malzeme alımlarının üretim prosesi karmaşık mamullere ait imalat faaliyetlerinin, mevsimsel dalgalanma gösteren mamul stoklarının planlanmasından oluşur. Altı ay ile beş yıl arasındadır.

4.      Uzun Vadeli Tahminler: Tesislerin genişletilmesi, yeni makinaların alınması gibi yatırım planlamasını ilgilendiren konulara veri sağlama amacını taşırlar. Beş yıl veya daha uzun süreler için yapılırlar.

Talep tahmininin kapsadığı zaman aralığı büyüdükçe sonucu etkileyen faktörlerin sayısı artar ve bunlar arasındaki ilişkiler gittikçe karmaşık bir hal alır. Doğru bir tahmin için her detayı önemsemek gerekir. Buna karşılık vade kısaldıkça tahminlerin gerçeğe uygunluk derecesi önem kazanır.

Tüketiciden talep gelmeye başladığı andan itibaren mamulün istenen teslim zamanına kadar geçen sürenin uzunluğu talep tahmin ihtiyacını ortaya çıkarır. Tüketici ihtiyaçlarını zamanında karşılamak için stoklamaya gidilmesi de talep tahmininin önemini bir kat daha artırır. Sipariş üretimi yapan fabrikalarda geleceğe ait tahminlere pek ihtiyaç yoktur.

İmalat işletmelerinde olabilecek talep tahmin çalışmaları tahminerine göre şöyle gruplanır.
a)      Yeni mamul talep araştırmaları
b)      Endüstri dalına ilişkin talep araştırmaları
c)      Fabrikalar grubuna ait talep araştırmaları
d)     İşletmenin geleceğine ait toplam talep tahminleri
e)      Bir mamul grubuna ait talep tahminleri
f)       Belirli bir mamul için yapılan talep araştırmaları

2.2.  TALEP TAHMİN PRENSİPLERİ

Talep tahmininde göz önüne alınması gereken bazı prensipler vardır. Bunların başlıcaları şunlardır:
1)      Büyük gruplar (miktar veya çeşit) için yapılan tahminler daha duyarlıdır.
2)      Tahminlerin kapsadığı zaman aralığı kısaldıkça duyarlılık artar.
3)      Her tahminin kabul edilen bir hata oranı olmalıdır.
4)      Herhangi bir talep tahmin metodunu uygulamaya geçirmeden önce metot denenmelidir.

Talep Tahmininde Yapılacak İşler
1)      Tahmin için gerekli bilgiler hazırlanır, veriler toplanır.
2)      Talep tahmin periyodu tespit edilir.
3)      Tahmin metodu seçilir ve hata hesabı yapılır.
4)      Tahmin sonuçlarının geçerliliği araştırılır.

17 Ağustos 2012 Cuma

ERP Sisteminin Sahip Olması Gereken Özellikleri


Bir imalat sisteminin gereksinimlerine ek olarak ERP müşteri-sunucu dağıtılmış bilişim sistemi mimarisi , RDBMS , nesne yönelimli programlama gibi çeşitli teknolojik uygulamaları gündeme getirir. ERP Sistem çözümleri , üretim , dağıtım, finans , bakım ve servis , nakliyat ve proje yönetimi gibi çok çeşitli iş alanları için geliştirilmiştir. Bir şirkette görünürlüğü ve tüm şirketteki tutarlılığı sağlamak için kusursuz bir entegrasyon (bütünleşiklik ) şarttır.

Bir ERP sistemi , stoka imalat, siparişe göre montaj ,  ve siparişe göre mühendislik hizmetleri gibi farklı imalat ortamlarına etkinlikle uyabilmelidir. Müşteri Siparişi Ayırma Noktası (Customer Order Decoupling Point- CODP) bu bahsedilen üç imalat ortamında bir arada olmalarına imkan verecek şekilde esnek olmalıdır. Buna bir örnek olarak Godrej & Boyce Mfg.Co. firmasını verebiliriz; Bu firmanın bahsedilen bu üç ortama da yayılmış işleri vardır .Tabii bir ürün ürün ömrü boyunca bir guruptan diğerine geçebilir.

Sistem hem kesikli hem de proses (süreç) imalat senaryolarına uyabilecek kadar tam olmalıdır. Bir şirketin başarısı, bütün tedarik zinciri boyunca hızlı ve doğru bilgi akışına bağlıdır. Bu ERP sistemlerinin, satışlar, muhasebe , mühendislik, planlama, envanter yönetimi, üretim, satın alma, dağıtım planlaması ve harici nakliyat gibi bütün sahalarda işlev görmesini gerektirir. Elektronik Veri Alışverişi (EDI) , ticaret ortakları arasındaki iletişimi hızlandırmada önemli bir araçtır.

Gittikçe daha fazla şirket uluslar arası olmakta ve boyutlarını küçültmek ve ademi merkeziyetçiliği (yerinden yönetim) sağlamaya eğilmektedir. ABB ve Northern Telecom bütün dünyaya yayılmış işleri olan firmalara örnektir .Bu şirketlerin işlerini etkinlikle idare edebilmeleri , ERP sistemlerinin çok merkezli yönetim yeteneklerine sahip olmaları ile mümkün olur. Organizasyonun yönetim ve finansal muhasebe ihtiyaçları karşılanmalıdır. Şirket bilgilerinin doğruluğunun ve geçerliliğinin sağlanabilmesi için esneklikle beraber merkezi ve merkezi olmayan muhasebe fonksiyonlarına sahip olunması şarttır.
Büyük ölçekte ve karmaşık girişimlerde bulunan firmalar için maliyet düşürücü proje yönetimi , proje planlaması ve proje kontrolü için uygun araçları olmalıdır .Satış sonrası hizmetler izlenebilmeli ve dikkatle yönetilmelidir . Üst yönetimin organizasyonlarının sağlığını gözleyebilmeleri ve anahtar alanlarda performanslarını analiz edbilmeleri için derin inceleme yetenekleri olan bir EIS’e (Atılım Bilişim Sistemi) ihtiyaç vardır.

ERP  Sistematiği
Çok sayıda tedarik,  üretim,  dağıtım merkezinin eşgüdümlü olarak planlanması bir noktaya kadar merkezi planlama yapılmasını,  bu noktadan sonra MRP II ve ”Dağıtım Kaynakları Planlaması” (Distribution Resources Planning – DRP) sistemleri ile temel merkezi planlama yapılmasını gerektirmektedir.
Satış noktası ve dağıtım merkezleri zinciri içinde toplanan müşteri sipariş ve satış tahmini bilgilerinin DRP sistemi ile toplanması,  toplanan bilgilere göre ERP sistemi ile tüm dağıtım,  üretim ve tedarik merkezleri bazında “Kaba Kapasite Planlaması” (RoughCut Capacity Planning – RCCP) yapılması ve bu aşamada,  söz konusu merkezlerin birbirlerine verecekleri bilgi,  işgücü,  makina,  malzeme,  enerji vb. kaynak desteklerinin belirlenmesi ve bu merkezler bazında saptanan dağıtım,  üretim ve tedarik ana planlarının,  MRP II ve DRP sistemleriyle ve temel merkezi şekilde ilgili olduğu merkezde yapılması gerekmektedir. (Durmaz,  1999)
İşletmenin farklı fabrikalarında farklı üretim tipinin bulunması yazılımın tüm fabrikalara uyacak şekilde esnek olmasını gerektirmektedir. üretim tiplerini aşağıdaki şekilde sınıflandırabilmekteyiz : (Esen,  1999)
  • Stok için Üretim : Müşterinin anında almak istediği,  standart tiplerde olan
ürünlerin üretimidir. Bu nedenle stok miktarların yüksek olan bir üretim tipidir. Emniyet stokları seviyesi ve satış tahmini çalışmaları önem arz eder. “Kitle Üretimi” (Mass Production) söz konusudur.
  • Siparişe Göre Son İşlemler Üretimi : Standart modeller üzerinde müşterinin
istediği aksesuar,  boya,  ambalaj vb. son işlemlerin gerçekleştirildiği üretimdir. Böylece müşteri ihtiyaçlara uygun olarak ve kısa sürede çok sayıda ürün tipi üretilebilmektedir.
  • Siparişe Göre Üretim : Spesifik müşteri siparişleri doğrultusunda uyarlanmış
ürünler üretilmektedir. Ayrıca,  stokta tutabilmek için,  fazla pahalı ürünler uzun ön sürelerle üretilmektedir. Bu ürünlerin üretiminde kullanılan malzemeleri,  yalnızca kesinleşmiş sipariş için satın alınırlar. Ürünler genellikle yarı uyarlanmış ve düşük satış hacimlerine sahip pek çok değişkeni olan tasarımlardır.
  • Siparişe Göre Tasarım : Müşteri siparişleri doğrultusunda çözümler üretilir.
Müşterilerin kendilerine özgü ihtiyaçlarını karşılayabilecek şekilde uyarlanmış ürünler geliştirilir. Müşterinin siparişi verdiği zaman ile teslimat zamanı arasındaki süre oldukça uzun olabilir.
Üretim tiplerindeki bu farklılıklar kaynak planlaması çatışmalarını etkiler. Örneğin; Son Montaj Programı (Final Assembly Schedule - FAS) ile Ana Üretim Programı (Master Production Schedule - MPS) stok için üretim tipi için aynı iken,  diğer üretim tipleri için farklıdır. MPS,  ikinci üretim tipinde son işlemlere kadar belirlenebilirken,  üçüncü üretim tipinde ancak standart malzemeler için oluşturulabilir. FAS,  ancak sipariş geldikten sonra yapılabilir.

10 Ağustos 2012 Cuma

İNSAN KAYNAKLARININ PLANLANMASI


Etkili bir insan kaynakları planı, organizasyonun başarısının temel taşıdır. İdeal olarak, bu planın bütün diğer personel etkinliklerinden önce yapılması gerekir. Her şey bir yana, kaç işin boş olduğunu, bu işlerin türünü ve gelecekte hangi işlerin boşalacağını bilmezseniz yeni elemanları işe nasıl alabilirsiniz? Hangi alanlarda kaç elemana ihtiyaç duyulduğunu bilmezseniz insanları nasıl eğitip geliştirebilirsiniz? Bütün organizasyonlar insan kaynakları için şu ya da bu şekilde plan yapar. Bu planın etkili olması, insan kaynakları yöneticisinin planlama yöntemlerini organizasyonun ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak kullanabilmesine bağlıdır.
Birçok işletmede üretim, satış, reklam gibi konularda ayrıntılı planlar yapılır. Bir organizasyonun nihai başarısı, stratejik bir yaklaşımla yapılan insan kaynakları planının da bu diğer planlara eklenmesine bağlıdır. Şirket aniden, belli becerilere sahip insanlara ihtiyacı olduğunu ya da gereğinden fazla eleman bulunduğu için kısa süre önce işe alıp büyük masraflarla eğittiği bazı insanları işten çıkarması gerektiğini, veya organizasyonun iyi işlemesi için yeterli sayıda nitelikli elemana sahip olmadığını fark edebilir. Önceden görülmeyen bir eleman fazlalığının ya da eksikliğinin gerektirdiği önlemlerin alelacele alınması önemli masraflara, gecikmelere, çalışanların huzursuz olmasına ve organizasyonun çalışmasını sekteye uğratan başka sonuçlara yol açabilir. İnsan kaynakları planlaması yapıldığında ise, organizasyonun o andaki ve gelecekteki eleman ihtiyacı saptanıp gereksiz zaman ve para israfından kaçınılabilir.

Planlama, bir organizasyonun amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak kararların alınması sürecidir. Plan ayrıca, bu amaçlara varılabilmesi için atılacak adımları da içerir. Plan özünde, yapılacakların ayrıntılı bir dökümü demektir. Ortak amaçlarına ulaşmak için birlikte çalışan organizasyon üyelerine bir rehber hizmeti görür.

Sistematik bir planlamada yapılması gereken ilk şey, organizasyonun hedef ve amaçlarının saptanmasıdır. Bu, yöneticilerin sık sık organizasyonun amaçlarını ve bu amaçlar doğrultusunda yürünüp yürünmediğini gözden geçirmesini gerektirir. Büyüklüğü ne olursa olsun, her organizasyonda bu süreç, kendilerini sürecin bir parçası olarak gören elemanları bir araya getiren bir ortam yaratır. Planlama sırasında, organizasyonun bütün bileşenlerini temsil eden yöneticiler şirketin kaynakları üzerine bilgi toplayıp bunları analiz eder. Yöneticiler ayrıca, rakip şirketlerin ne planladığını, ekonomik durumun nasıl olacağını ve pazardaki hangi eğilimlerin kalıcı olacağını da tahmin etmeye çalışır. Bir organizasyon değişen koşulları ne kadar iyi anlarsa, uygun bir planlamayla kendisini bu değişikliklere adapte etmesi o kadar kolay olur.

İnsan kaynakları planlaması, değişen ekonomik, politik ve çevresel koşullar altında organizasyonun çalışanlarla ilgili ihtiyaçlarının saptanması ve bu ihtiyaçlara cevap verecek politika ve programların oluşturulması sürecidir. Emek pazarındaki mevcut koşulların araştırılıp bu araştırmanın sonuçlarının organizasyona bildirilmesi, insan kaynakları yöneticisinin sorumluluğundadır. İşe yeni eleman almakta ve mevcut elemanların eğitim düzeyini yükseltmekte yararlanılacak yeni sistemler geliştirmek de insan kaynakları yöneticisinin işinin bir parçasıdır. Organizasyonun eleman ihtiyacı saptanıp bu elemanların bulunabileceği dış çevre analiz edildikten sonra, insan kaynaklarıyla ilgili programların planlanması süreci başlar. Bu süreç, insan kaynakları planının üç temel alanını sergiler:
  • Organizasyonun eleman ihtiyacı,
  • İşe alma,
  • Elemanların organizasyon içinde eğitilip geliştirilmesi.
 İnsan kaynakları planı, organizasyonun hem içindeki hem de dışındaki değişimlere karşı duyarlı olmalıdır. Teknolojik yenilikler, emek pazarının durumunu, yeni yasalar ve mahkeme kararları gibi konularda, değişen koşullara çabucak cevap verebilmelidir. Etkili olabilmesi için, insan kaynakları planlamasının kapsamlı ve kesintisiz bir süreç olması gerekir. Gerekli ve yeterli sayıda eğitimli elemanın istihdam edilebilmesi için de, organizasyonun diğer bölümleriyle bütünlük oluşturan bir yaklaşım sergilemesi gerekir.

İnsan kaynakları yöneticilerinin, günümüzün karmaşık sosyokültürel ve hukuksal-politik çalışma ortamına ayak uydurabilmek için hazırlıklı olmaları ve organizasyonlarının artan ihtiyaçlarına cevap verebilmek için bilgi ve planlama yeteneklerini sürekli geliştirmeleri gerekir.

İnsan Kaynakları Planlanmasının Hedefleri

Bir organizasyon, dış kaynaklardan nitelikli eleman bulabilmek için sadece şansa güvenemez. Mevcut ve gelecekteki işler için nitelikli ve yetenekli elemanların araştırılması ve böyle elemanları organizasyona çekmek için planlar hazırlanması, ara vermeden sürdürülen bir faaliyet olmalıdır. Bu, organizasyonun elinin altında ihtiyaç duyduğunda işe alabileceği bir eleman rezervinin bulunmasını sağlayacaktır. Sonuç olarak, insan kaynakları planının hedeflerini şöyle sıralayabiliriz;
  • İnsan kaynaklarının özel ve genel ihtiyaçlarıyla ilgili uzun dönemli (stratejik) ve kısa dönemli (işlemsel) tahminler yapmak.
  • Elemanları organizasyonda tutmak ve verimlerini yükseltmek için onların ihtiyaçlarını karşılamak.
  • İnsan kaynaklarına yapılan yatırımların yeterli ölçüde geri dönmesini sağlamak.
  • İnsan kaynaklarına ilişkin ihtiyaçlarla bütün olarak organizasyonun faaliyeti arasında bağlantı kurmak.
  • Organizasyonun istihdam fırsatlarıyla ilgili yasalara uyum göstermesini kolaylaştırmak.

9 Ağustos 2012 Perşembe

İnsan Kaynakları Yönetimi - IK


İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), bir organizasyonun temel girdilerinden biri olan ve organizasyonun diğer girdilerinin verimlilik düzeyini de etkileme olanağı olan insan kaynağının yönetimi ile ilgili stratejik bir yaklaşımdır. Bu bağlamda insan kaynakları yönetiminin ürününün, beceri sahibi, istekli, verimli elemanlar olması beklenmektedir[1].
insan kaynakları, human resources, insan kaynakları yönetimi, bordro, ik, IK, insan kaynakları planlaması, ik erp, erp ik, erp yazılımı insan kaynakları, insan kaynağı, personel yönetimi, personel takip, personel eğitim, puantaj,
İnsan Kaynakları Yönetimi; örgütle çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetsel kararları içermektedir. Bunlar personel, seçimi, performans ölçümü, personelin eğitimi ve geliştirilmesine ilişkin kararlardır. Bu kapsama sahip bir yönetim çevresi düşünüldüğünde, bir organizasyonun insan kaynakları birimindeki yönetici ve uzmanların teknik bilgiye sahip olma yanında yenilikçi bir düşünce tarzını da benimsemiş olmaları gerekmektedir. Bir organizasyonun tüm girdileriyle ilişkili, olan ve diğer kaynakların verimi ile etkinliğini direk olarak etkileme gücüne sahip olan insan kaynağının geniş anlamdaki yönetimi sadece bir birimin sorumluluğuna yüklenemeyecek kadar önemlidir. Bu anlamda, asıl yetki en üst yönetimde olmak üzere, organizasyonun tüm birimleri koordinasyon içinde çalışmak durumundadır. Birimler arasındaki geri beslemeler ile en üst yönetimin düşünsel ve teknik anlamda katkı vermesi ve insan kaynakları biriminin uygulamaya koyması şeklindeki bir yapılanma kaçınılmazdır.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ GELİŞİM SÜRECİ
Bu kavram, 1960’lardan önce Almanya’da “Personel Politikası” adı ile anılırken 1960’ları izleyen yıllarda “Personel Planlaması” olarak literatüre ve uygulamaya geçmiştir. Günümüzde, personel politikası kavramı daha makro ve genel bir kavram niteliği kazanmıştır. Son olarak insan kaynakları politikası olarak adlandırılan bu kavram, insan kaynakları planlaması faaliyetlerinin verilerini kullanarak, insan kaynakları planlamasını izleyen, tüm işletme politikasını etkileyen genel bir süreç niteliği kazanmıştır.

Birçok araştırmacı tarafından tanımlanan insan kaynakları planlaması kavramının, 1980’lerde bir Alman yazar tarafından yapılan tanımı şöyledir:

İnsan kaynakları planlaması, işletme planlamasının bütünlüğü içinde bir bölümdür; üstlendiği görev ise, işgörenleri istenilen zamanda, gerekli olan sayıda, yetenek ve eğilimlerine uygun olacak işlere yerleştirmek, bu işlerinde güdüleri ve yetenekleri doğrultusunda optimal bir verimi gerçekleştirmelerini sağlamak ve yapılan işlemi iktisadilik ölçüleri içinde tutmaktır[2].

1964’de E. Vetter adlı bir Amerikalı ise insan kaynakları planlamasını; “bir işletmenin istenilen zamanda, gerek duyulan yerde, gereksinilen tür ve sayıda personelin, hazır bulundurulması ve bu personelin çalışmalarıyla söz konusu işi en iktisadi anlamda uyumlu (optimal) bir şekilde gerçekleştirmesi sürecidir” şeklinde tanımlamıştır. Görüldüğü üzere yukarıdaki iki tanım birbirine oldukça benzemektedir.
Bu konu üzerinde çalışan bir İngiliz uygulayıcı olan Jemes Lynch’da insan kaynakları planlamasının amaçlarını; “işletmenin bütünsel amacını gerçekleştirme doğrultusunda, gerekli sayıda ve istenen yetenek ve beceri düzeyindeki personeli, doğru zamanlarda, gerek duyulan işler için hazır bulundurmak” olarak sıralarken diğer tanımlardaki unsurlardan çok farklı bir şey söylememiştir.

Tüm bu tanımlamalardan da anlaşılacağı üzere, işletmelerdeki personel sayısını düzenleyerek maliyetlerde önemli bir tasarrufa sebep olan, işin niteliğine uygun işgören seçiminin ve istihdamının gerçekleştirilmesiyle üretimde etkinliği sağlayan böylece işletmedeki verimliliği arttıran insan kaynakları planlaması, tüm bu sebeplerden dolayı işletme karlılığı açısından büyük önem taşır.

İnsan kaynakları planlaması; özünde insan faktörüne dayandığı için, insan da; fiziksel, psikolojik ve sosyal nitelikleriyle ölçüye vurulması çok zor ve çok değişken bir faktör olduğu için, oldukça güç bir süreçtir. İnsan kaynakları planlaması süreci, olayın sayısal boyutunu oluşturan teknik yönü ile, psikolojik ve sosyal boyutunu oluşturan davranışsal yönünün bütünleşmesi ile oluşur.

İnsan kaynakları planlamasından, hem büyük hem de küçük işletmelerde, kısa dönemli planlamanın uzun dönemli planlamaya göre daha güvenilir olması sebebiyle, kısa dönemli ve kısmi (bölümsel) yaklaşım ve uygulamalar hakimdir. Ancak daha sonra, bu çalışmaları bütünleştirmeye çalışmak optimal sonucu her zaman sağlayamamaktadır. Günümüzde işletme ölçeklerindeki büyüme, hatta uluslararası boyutlara ulaşma, rekabetin yoğunlaşması, kısa vadeli planların (riski arttırdığı için) yerini uzun vadeli stratejilere bırakmasına sebep olmaktadır.


[1] N. Demir, D. Birbil, N. Atalay, Ş. Yıldırım, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler; İzmir: MPM Yay.No.635, 1998, s.32.
[2] Tuğray Kaynak, İnsan Kaynakları Planlaması, İstanbul: 1996, s.5.

7 Ağustos 2012 Salı

Microsoft Dynamics AX Mobil İş Çözümleri


Microsoft Dynamics AX’in mobil çözümleri, iş iletişiminizin yirmi dört saat açık kalmasını sağlar

Uzaktayken de ofiste kullandığınız aynı iş alanı uygulamalarına erişebilmek birçok şirket için bugün çok önemli bir bileşendir. Bu uygulamalara mobil erişim eskiden bir rekabet avantajıydı şimdi bir iş zorunluluğu. Sahada satış, mobil çalışanları, mobil servis teknisyenleri veya destek personeli bulunan kuruluşlar için Microsoft Dynamics AX ve Windows Mobile platformuna dayanan bağlı mobil çözümler daha büyük verimlilik sağlar, yeni iş fırsatları sunar, yüksek verimlilik sağlar ve maliyetleri düşürür. 
Microsoft Dynamics AX için mobil çözümler, tanıdık, esnek ve mali açıdan cazip mobil çözümler platformu sağlar ve aşağıdakileri gerçekleştirmenize olanak verir:
Sınıfının en iyisi mobil çözümlerle Microsoft Dynamics AX’in kapsama alanını genişletin.
  • Lider sistem entegratörleriyle iş ortaklığı kurun.
  • Tanıdık platformlar üzerindeki araçları kullanarak mobil Microsoft Dynamics AX uygulama geliştirmesini hızlandırın.
  • Yüksek düzeyde esnek, kapsamlı Windows Mobile tabanlı aygıt seçeneklerinden seçin.

Microsoft Dynamics AX Mobile Sales, sipariş almayı sezgisel ve kolay hale getirir
Microsoft Dynamics AX Mobile Sales, Microsoft Dynamics AX’in ilk mobil uygulamasıdır. Microsoft Dynamics AX Mobile Sales’teki Rol Odaklı deneyim, görev odaklıdır ve saha satış temsilcileri ve uzaktaki konumlarda çalışması gereken diğer mobil çalışanlar için ideal bir çözüm sağlar. Sahada satış temsilcileri ziyaretleri planlayabilir, ilgili satış bilgilerini inceleyebilir ve ofis dışındayken sipariş oluşturabilir. Mobil çalışanlar, günlük etkinlikleri hakkında tam bir görünüm elde etmek için doğrudan uygulama içinden Microsoft Pocket Outlook’un takvim ve görev işlevlerini kullanabilir. Uygulama, Windows Mobile tabanlı aygıtların gücünü kullanır ve mobil kullanıcıların günlük iş görevlerinde daha verimli ve etkili hale gelmesini sağlar.
Microsoft Dynamics AX Mobile Geliştirme Araçları
Microsoft Dynamics AX Mobile Geliştirme Araçları, Microsoft iş ortaklarının Microsoft Dynamics AX çözümleri için mobil uygulamalar geliştirmesini ve özelleştirmesini sağlar ve kullanıcılarının mobil ortamlardan faydalanması için işlevlerin kapsamını genişletmeyi kolaylaştırır.

6 Ağustos 2012 Pazartesi

KDV Tevkifatı’nda Yeni Dönem


Bilindiği üzere; KDV Kanunu'nun 9'uncu maddesinin birinci fıkrası; vergi alacağının güvence altına alınması amacıyla, mükellefin Türkiye içinde ikametgâhının, işyerinin, kanuni merkezi ve iş merkezinin bulunmaması hallerinde ve gerekli görülen diğer hallerde Maliye Bakanlığı'na, vergiye tabi işlemlere taraf olanları verginin ödenmesinden sorumlu tutma yetkisini vermektedir.


Bu maddeyle verilen yetki; sadece ikametgâhı, işyeri, kanuni merkezi ve iş merkezi Türkiye'de bulunmayanlara özgü bir düzenleme durumunda değildir. Maliye Bakanlığı, belirtilen durumda olanların dışında 'gerekli gördüğü diğer hallerde de' verginin ödenmesinden işleme taraf olanları sorumlu tutabilmektedir.
Madde metninde ifade edilen 'işlemlere taraf olanlar', kendine mal teslim edilen veya hizmet ifa edilen kişi ve kurumlardır. Bunlar verginin tam olarak kesilip ödenmesinden ve bununla ilgili diğer ödevleri yerine getirmekten mükellef gibi sorumlu tutulmuşlardır.

01.05.2012 tarihinden itibaren geçerli olan yeni uygulamada ek olarak getirilen tevkifat yapılacak işler:

Servis taşımacılığı
Baskı ve basım hizmetleri
Ağaç ve orman ürünleri teslimidir.
Bu işleri yapan mükellefler yeni tevkifat uygulamasında özellikle teslim ve hizmetlerinde KDV tevkifatı yapılacağını unutmamalıdırlar.

Bununla birlikte; Kanunun verdiği yetkiye dayalı olarak Maliye Bakanlığı'nca tevkifat kapsamına alınan işlemlerde alıcılar tarafından tevkifat yapılması zorunludur. Tevkifat kapsamında olmayan işlemlerde alıcılar tarafından tevkifat yapılması kesinlikle mümkün değildir.

2- YENİ UYGULAMADA TEVKİFAT ŞEKİLLERİ:
Yeni uygulamada Tevkifat sistemi  Tam Tevkifat ve Kısmi Tevkifat olarak ikiye ayrılmaktadır.Tam tevkifat, işlem bedeli üzerinden hesaplanan verginin tamamının işleme  muhatap olan alıcı tarafından beyan edilip ödenmesi,kısmi tevkifat ise hesaplanan verginin Bakanlıkça belirlenen kısmının alıcı tarafından beyan edilip ödenmesi, diğer kısmının ise işlemi (teslim ve hizmeti) yapan tarafından beyan edilip ödenmesidir.Yapılan Bu tevkifatın beyanı da Sorumlu sıfatıyla 2 no.lu KDV beyannamesi ile yapılacak ve bu tutarın tamamı ödenecektir.

Yapılan düzenlemeye göre; Satıcının beyan edeceği kısım, takvim yılı aşılmamak şartıyla işleme ait fatura veya benzeri belgenin defterlere kaydedildiği döneme ilişkin beyannamede, Sorumlu sıfatıyla beyan edilen kısım 2 no.lu KDV beyannamesinin verildiği ay içinde verilmesi gereken (1) no.lu KDV beyannamesinde indirim konusu yapılacaktır.

- TAM TEVKİFAT UYGULAMASI
Tam Tevkifat Uygulamasında sırasıyla aşağıdaki mal ve hizmet teslimleri bulunmakta olup bu teslimlerle ilgili alıcı tam KDV hesaplayacak, (2) no.lu beyannamesi ile de beyan edilip ödenecektir.

A- Proje, danışmanlık, bilgisayar yazılım ve bilgi hizmetleri
Türkiye’de bulunmayanlar tarafından yurtdışında yapılan ve Türkiye’de faydalanılacak olan:
 1- Mimari proje hizmeti
 2- Bir enerji santralına yurt dışından verilen danışmanlık hizmeti
 3- Genel bütçeli bir idareye yurtdışından verilen bilgisayar yazılım hizmeti
 4- Yurtdışından bilgi gönderilmesi

B- Serbest meslek faaliyetleri
Serbest meslek faaliyetlerini mutad ve sürekli olarak yapanların prensip olarak, KDV mükellefiyeti tesis ettirmeleri gerekmektedir. Ancak, 193 sayılı Gelir Vergisi Kanununun3 18 inci maddesi kapsamına giren teslim ve hizmetlerimünhasıran aynı Kanunun 94 üncü maddesinde belirtilen kişi, kurum ve kuruluşlara yapanların hesaplayacağı KDV’nin bu kişi veya kuruluşlar tarafından sorumlu sıfatıyla beyan edilmesi mümkün bulunmaktadır.

Ayrıca, sorumluluk uygulaması kapsamında işlem yapılabilmesi için Gelir Vergisi Kanununun 18 inci maddesi kapsamınagiren işlemleri yapan kişilerin, bu şekilde işlem yapılmasını önceden vergi sorumlusuna (Gelir Vergisi Kanununun 94 üncü maddesinde sayılanlara) bildirmesi gerekmektedir.

Bu şekilde KDV beyan ve ödeme mükellefiyetleri sorumlular tarafından yerine getirilen serbest meslek erbabı KDV beyannamesi vermeyecek ve defter tutmayacaktır.

C- Kiralama işlemleri
Kiralama işlemlerinde gelir vergisi kanununun 70. inci maddesinde belirtilen mal ve hakların kiraya verilmesi işlemleri KDV’nin konusuna girmektedir. Bununla birlikte  bu gayrimenkullerin kiralanması işlemleri, bir iktisadi işletmeye dahil olmamaları şartıyla Katma Değer Vergisi Kanunun 17/4-d maddesine göre KDV den istisnadır. Diğer bir deyişle gerçek kişilere ait olan ve herhangi bir ticari işletmeye ait ve kayıtlı olmayan gayrimenkullerin kiraya verilmesinde KDV uygulanmayacaktır ve KDV hesaplanmayan bir işlem içinde herhangi bir tevkifat söz konusu olmayacaktır.

Bununla birlikte 5018 sayılı kanuna ekli cetvellerde belirtilen;
a. Genel bütçe kapsamındaki kamu idareleri
b. Özel bütçeli idareler
    -Yüksek öğretim kurulu, üniversiteler ve ileri teknoloji enstitüleri
    -Özel bütçeli idareler
c. Düzenleyici ve denetleyici kurumlar
d. Sosyal güvenlik kurumları gibi idare, kurum ve kuruluşlara ait gayrimenkullerin kiralama işlemlerinde tevkifat uygulamayacaktır. Diğer bir deyişle yukarıda sayılan kurumlara ait gayrimenkul kiralamalarında kiracılar tarafından tevkifat yapılmayacaktır. Ancak kuruluşlar kiracı olursa, kiralama hizmetinde tam tevkifat uygulayacaklar

4. Reklam verme Hizmetleri
KDV mükellefiyeti olmayan kişilerden, kulüplerden, bina duvarlarına reklam verilmesi işlerinden, spor kulübü formasına reklam, dergi, kitap, yazılı eserlerde yayınlanma halinde sorumlu sıfatıyla KDV beyan edilir.

- KISMİ TEVKİFAT UYGULAMASI
İlgili Tebliğle aşağıda belirtilen tabloda belirtilen işlemlerde, işlem bedeli üzerinden hesaplanan KDV’nin tamamı değil, bu işlemler için yine aşağıdaki tabloda belirtilen orandaki kısmı alıcılar tarafından sorumlu sıfatıyla tevkif edilerek 2 No. KDV beyanıyla beyan edilip ödenecek; tevkifata tabi tutulmayan kısım ise satıcılar tarafından mükellef sıfatıyla 1 No'lu KDV beyanıyla beyan edilip beyannamede ödenmesi gereken KDV çıkması halinde ödenecektir.
Kısmi tevkifat uygulanacak işlemler, söz konusu aşağıdaki tabloda belirtilen işlemlerle sınırlı olup, bunlar dışındaki işlemlerde işleme muhatap olanlar tarafından kısmi tevkifat yapılması mümkün değildir.
Tebliğ kısmi tevkifat yapacak mükellefleri iki grup halinde belirtmiştir. Bunlar;
a. KDV mükellefleri
b. Belirlenmiş alıcılar
(Bunlar, 5018 sayılı kanundaki kurum ve kuruluşlar, döner sermayeli kuruluşlar, kanunla kurulan kamu kurum ve kuruluşları, kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşları, emekli ve yardım sandıkları, bankalar, kamu iktisadi teşekkülleri,özelleştirmedeki kuruluşlar, organize sanayi bölgeleri, borsalar ve bunların yarıdan fazla sermayesine sahip oldukları kurum ve kuruluşlar ile borsada işlem gören şirketlerdir.)
Kısmi tevkifat uygulanacak işlemler ve tevkifat oranları toplu olarak aşağıdaki gibidir;

Kısmi tevkifat uygulanacak işler
Uygulayacak Mükellefler ve Kuruluşlar(Alıcılar)
Uygulanacak Tevkifat Oranı
1.Yapım işleri ile birlikte ifa edilen Mühendislik, mimarlık ve etüd    Proje hizmetleri
Belirlenmiş alıcılar
2/10 veya %20
2.Etüt,plan-proje, danışmanlık, Denetim ve benzeri hizmetler
Belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90

3. Makine, techizat, demirbaş Ve taşıtlara ait tadil, bakım ve Onarım hizmetleri
Belirlenmiş alıcılar
5/10 veya %50

4.Yemek servis ve organizasyon Hizmetleri
Belirlenmiş alıcılar
5/10 veya %50
5. İşgücü temin hizmetleri
KDV mükellefleri ve
Belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90
6.Yapı denetim hizmetleri
KDV mükellefleri ve Belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90
7. Fason olarak yaptırılan tekstil ve konfeksiyon işleri, çanta ve Ayakkabı dikim işleri ve bu işlere Aracılık hizmetleri
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
5/10 veya %50

8.Turistik mağazalara verilen Müşteri bulma/götürme hizmetleri
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90

9. Spor kulüplerinin yayın, reklam Ve isim hakkı gelirlerine konu işlemler
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90

10.Temizlik, cevre ve bahçe bakım Hizmetleri
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
7/10 veya %70
11. Servis taşımacılığı hizmetleri
KDV mükellefleri ve Belirlenmiş alıcılar
5/10 veya %50
12.Her türlü baskı ve basım hizmetleri
Belirlenmiş alıcılar
5/10 veya %50
13.Kamu kurum ve kuruluşlarına
İfa edilen diğer hizmetler
Belirlenmiş alıcılar
5/10 veya %50
14. Külçe metal teslimleri
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
7/10 veya %70
15. Bakır, çinko ve alüminyum Ürünleri teslimi
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
7/10 veya %70
16. Hurda ve atık teslimi (İstisnadan vazgeçmişlerse)
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90
17. Metal, plastik, lastik, kauçuk, Kağıt ve cam hurda ve atıklardan Elde edilen hammadde teslimi
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90
18. Pamuk, tiftik, yün ve yapağı
İle post ve deri teslimleri
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90
19. Ağaç ve orman ürünleri teslimi
KDV mükellefleri ve
belirlenmiş alıcılar
9/10 veya %90
Yukarıda belirtilen işlemlerin tamamı alıcıları tarafından tevkifata tabi olmakla birlikte tebliğin 3.1.2/b bölümünde belirtilmiş olan alıcılar tarafından yukarıda ki tabloda belirtilen tabloda ki işlemlerin yapılması durumunda kısmi tevkifat uygulanmayacaktır. diğer bir deyişle belirlenmiş alıcıların yaptığı hiçbir işlem diğer tüm alıcılar tarafından tevkifata tabi tutulmayacak ve hesaplanan KDV'nin tamamı ödenecektir.
Ayrıca KDV kanunun 11/1-c maddesinde yer alan ihraç kayıtlı satışlarda ve geçici 17. maddesinde belirtilen Dahilde işleme izin belgeli alıcılar ve Geçici Kabul rejimine tabi olan işletmelere yapılacak olan istisna kapsamındaki satışlarda KDV hesaplanıp tahsil edilmediğinden tevkifatta uygulanmayacaktır.
Yapılacak kısmi tevkifat uygulamasında alt sınır 1.000.-TL'dir. KDV dahil toplam bedeli 1000 TL'nin altında olan teslim ve hizmetlerde tevkifat yapılmaz, 1000 TL. yi aşan tutarın tamamı tevkifata tabidir.

3- KDV TEVKİFATINA TABİ İŞLEMLERDE İADE UYGULAMASI
117 Seri No.lu KDV genel Tebliği ile önceki tebliğlerdeki ilgili bölümler yürürlükten kaldırılarak, KDV tevkifat uygulaması ve bu uygulamadan doğan iade taleplerinin yerine getirilmesine ilişkin usul ve esaslar, 01 Mayıs 2012 tarihinden geçerli olmak üzere tek tebliğde düzenlenerek, kapsamı genişletilmiş, bazı mal-hizmet teslim oranları değiştirilmiştir.

Kısmi tevkifat uygulamasından doğan KDV alacaklarının mükellefe iade edilebilmesi için, satıcının tevkifat uygulanmayan KDV tutarını 1 No.lu KDV Beyannamesi ile beyan etmiş olması, alıcının da yaptığı tevkifatla ilgili 2 No.lu KDV Beyannamesini vergi dairesine vermiş olması zorunludur.
İade taleplerinin yerine getirilmesinde, alıcı tarafından 2 No.lu KDV Beyannamesi ile beyan edilen ve tahakkuk ettirilen KDV'nin ödenmiş olması şartı aranmayacaktır. Genel bütçe kapsamındaki idarelere yapılan işlemlerde ise hak edişin harcama yetkilisince onaylanmış olması gereklidir. Bunlara yapılan işlemlerde, ayrıca beyan ve ödeme aranmayacaktır.

İade olarak talep edilecek tutar, işlemin bünyesine giren KDV değil, mal ve hizmet teslimi sonucu tevkif edilen ve 2 No'lu KDV beyanında beyan edilen KDV kadar olacaktır. İadesi istenilecek KDV, hiçbir surette tevkifata tabi tutulan KDV'den fazla olmayacaktır. Bununla birlikte tevkif edilen verginin alıcı tarafından 2 No'lu KDV beyanıyla beyan edilmesi iadenin ön şartıdır.

Kısmi tevkifat uygulamasından kaynaklanan iade taleplerinde başta iade talep dilekçesi olmak üzere dilekçeye eklenecek olan; 53 Sıra numaralı KDV sirküleri uyarınca internet vergi dairesi aracılığı ile gönderilen listelere ait internet vergi dairesi liste alındısı,       Tevkifatlı işlemlerin gerçekleştiği döneme ilişkin indirilecek KDV listesi ve         Tevkifat uygulanan işleme ilişkin satış faturalarının dökümünü gösteren liste aranacaktır. bunların dışında iade talebinde başkaca bir belge aranmayacaktır. ayrıca İnternet vergi dairesi aracılığı ile gönderilen listeler ayrıca kâğıt ortamında vergi dairesine ibraz edilmeyecektir.

Tevkifat uygulanan alıcının İade talebinde bulunulabilmesi için iade tutarının yer aldığı, ilgili dönem KDV beyannamesi ve 117 Seri No'lu tebliğ ekinde yer alan  "Kısmi Tevkifat Uygulaması Kapsamındaki İşlemlere Ait Bildirim"in verilmiş olması zorunludur.

İade talepleri, Tebliğin ilgili bölümünde belirtilen belgeler tamamlanmadıkça hüküm ifade etmez. Vergi inceleme raporu (VİR), Yeminli Mali Müşavir KDV İadesi Tasdik Raporu (YMM Raporu) ve/veya teminat ile yapılacak nakden iade talepleri, bunların eksiksiz olarak vergi dairesine ibraz edildiği tarihte geçerlik kazanır. Aynı şekilde, teminat veya YMM Raporu ile yapılacak mahsuben iade talepleri, diğer belgelerle birlikte bunların eksiksiz ibraz edildiği tarihte, geçerlilik kazanacaktır. VİR sonucuna göre sonuçlandırılacak mahsuben iade taleplerinde ise mahsup talep dilekçesinin vergi dairesine verildiği tarih itibariyle iadeye hak kazanılacaktır. YMM Tasdik Raporunun arandığı hallerde, YMM raporlarına ilişkin limitlerde gümrük beyannameli mal ihracından kaynaklanan iade talepleri için öngörülen tutarlar geçerlidir. Bu tutar 2012 takvim yılı için nakit iadelerde 364.000.-TL'dir.

a) Nakden İade Talepleri
Mükellefin talebi halinde, kısmi tevkifat uygulaması kapsamına giren işlemlerden kaynaklanan iade alacaklarının tebliğde belirtilen işlemler kapsamında olması halinde, her bir işlem türüne ilişkin olarak yapılan belirlemeler dahilinde nakden iadesi mümkündür. Nakden iade talepleri bazı işlemlerde Teminat Mektubu ve Vergi İnceleme Raporu ile, bazı işlemlerde ise, teminat Mektubu, Vergi İnceleme Raporu ve Yeminli mali müşavir Raporu ile yerine getirilmesi mümkündür.   

b) Mahsuben iade Talepleri
Kısmi tevkifat uygulamasından kaynaklanan iade alacaklarının mahsuben iadesi, mükellefin kendisinin, ortaklık payı ile orantılı olmak üzere adi, kollektif ve komandit şirketlerde ortakların (komandit şirketlerde sadece komandite ortakların) ithalat sırasında uygulananlar dahil vergi borçları ile sosyal sigortalar prim borçları ve ferileri için söz konusu olabilecektir. Mahsup kapsamına, tevkifatla ilgili olarak verilen 2 No.lu KDV Beyannamesine göre tahakkuk eden vergiler de dahildir.

İade taleplerinde vergi daireleri; gerekli kontrolleri yaparak, belge ya da belgelerdeki muhteviyat eksikliklerinin tespiti halinde, eksiklikleri mükellefe yazı ile bildirecektir. Yazının tebliğ tarihinden itibaren 30 gün içerisinde eksiklikleri tamamlayan mükelleflerin Vergi İnceleme Raporu, Yeminli Mali Müşavir Raporu ve teminat istenmeyen mahsuben iade talepleri, mahsup dilekçesinin vergi dairesine verildiği tarih itibariyle yerine getirilecek ve bunlara gecikme zammı uygulanmayacaktır. 30 günlük ek süreden sonra eksikliklerini tamamlayan mükelleflerin mahsup talepleri ise eksikliklerin tamamlandığı tarih itibariyle yerine getirilecek ve borcun vadesinden mahsup tarihine kadar geçen süre için gecikme zammı uygulanacaktır. yukarıda belirtilen belgeler tamamlandıktan sonra ise muaccel borçlar için artık gecikme zammı uygulanmayacaktır. Ayrıca mükellef ileride doğabilecek veya muaccel hale gelebilecek borçları içinde mahsup talebinde bulunabilir ancak bu tür borçlar için borcun vadesi geldiğinde mükellefin tekrar bir mahsup dilekçesi vermesi gerekmektedir.

c) Tevkifattan kaynaklı İade ile ilgili Diğer Hususlar
Kısmi tevkifat uygulamasından kaynaklanan iade taleplerinin yerine getirilmesi ile ilgili olarak 117 Seri No'lu KDV Genel Tebliğinde açıklama bulunmayan durumlarda, KDV Kanununun (11/1-a) maddesinde düzenlenen gümrük beyannameli mal ihracından kaynaklanan iade talepleri için geçerli olan usul ve esaslar dikkate alınacak ve tevkifattan kaynaklı iadeler bu hükümlere göre vergi idaresince sonuçlandırılacaktır. Ancak indirimli teminat uygulaması tevkifattan doğan iadelerde geçerli değildir.
Mükelleflerin tevkifat uygulaması kapsamındaki işler dolayısıyla alıcı tarafından tevkifata tabi tutulan KDV'yi, ilgili dönemde iade konusu yapmayıp bu kısmını devreden KDV olarak hesaplarında izleyebilir. Ancak izleyen dönemlerde bu tercihlerinden vazgeçerek mükelleflerin iade talep etmeleri mümkündür. Ancak, tevkifatlı işlemin gerçekleştiği dönem için KDV beyannamesinin düzeltilmesi gerekmektedir. Aynı şekilde, mükelleflerin tevkifat uygulanan tutarı beyannamede iade olarak gösterip talep ettikten sonra, iade işlemi tamamlanıncaya kadar bu tercihlerinden vazgeçmeleri mümkündür. Bu durumda da mükellefler iade beyanının yapıldığı dönem için düzeltme beyannamesi vereceklerdir. Bu tercih değişiklikleri mükellef tarafından vergi dairesine ayrı bir dilekçe ile bildirilmesi gerekmektedir.

İade alacağının YMM raporu ile alınmak istendiği hallerde, kural olarak, her bir iade hakkı doğuran işlem türü itibariyle ayrı ayrı YMM raporu düzenlenerek verilmesi gerekmektedir. Ancak, farklı iade hakkı doğuran işlemlerden (tam istisna kapsamındaki işlemler, indirimli orana tabi işlemler, kısmi tevkifat uygulaması kapsamındaki işlemler gibi) kaynaklanan iade taleplerinin, aynı vergilendirme dönemine ilişkin olması kaydıyla, aynı YMM raporuna istinaden alınması mümkündür. Bu durumda YMM raporu, her bir işlem türüne ait iade tutarı ayrı ayrı belirtilmek/hesaplanmak, istenilen bilgilere ayrı ayrı yer verilmek ve benzeri hususlara dikkat edilmek suretiyle hazırlanacaktır.

Kısmi tevkifattan doğan iadeler için her bir işlem bazında teminatsız ve raporsuz nakden-mahsuben iade tutarı ile bu tür iadelerde Yeminli Mali Müşavir raporunun geçerliliğini gösteren toplu liste aşağıdaki gibidir. (*)


Kısmi Tevkifata
(KDV İade Hakkına)
Konu İşlemin Türü
Teminatsız ve Raporsuz Mahsuba İlişkin Sınır
Teminatsız ve Raporsuz Nakit İadeye ilişkin Sınır
Mahsup, Nakit İade veya Teminat Mektubu Çözümü İçin YMM Raporunun Geçerli Olup Olmadığı
Temizlik, bahçe ve çevre bakım hizmetleri
2.000 TL.
-
Geçersiz
Makine, teczihat, demirbaş ve taşıtlara ait tadil, bakım ve onarım hizmetleri
2.000 TL.
-
Geçersiz
Her türlü yemek servisi ve organizasyon hizmetleri
2.000 TL.
-
Geçersiz
Etüt, plan proje, danışmanlık, denetim ve benzeri hizmetler
2.000 TL.
-
Geçersiz
Fason olarak yaptırılan tekstil ve konfeksiyon işleri ile fason ayakkabı ve çanta dikim işleri ve fason işlerle ilgili aracılık hizmetleri
2.000 TL.
-
Geçersiz
Yapı Denetim Hizmeti
2.000 TL.
-
Geçersiz
Servis taşımacılığı hizmeti
2.000 TL.
-
Geçersiz
Her türlü baskı ve basım hizmeti
2.000 TL.
-
Geçersiz
İşgücü temin hizmeti
2.000 TL.
-
Geçersiz
Turistik mağazalara verilen müşteri bulma/götürme hizmeti
2.000 TL.
-
Geçersiz
Yapım işleri ile bu işlerle birlikte ifa edilen mühendislik-mimarlık ve etüt-proje hizmetleri
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
Spor kulüplerinin yayın, isim hakkı ve reklam gelirlerine konu işlemleri
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
Tebliğin (3.2.13) bölümü kapsamındaki hizmetler
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
Külçe Metal teslimleri
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
Bakır, çinko ve alüminyum ürünlerinin teslimi
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
Metal, plastik, kağıt, cam hurda, ve atıklarının teslimi
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
Metal, plastik, lastik, kauçuk, kağıt ve cam hurda ve atıklarından elde edilen ham madde teslimi
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
Pamuk, tiftik, yün ve yapağı ile ham post ve deri teslimi
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
Ağaç ve orman ürünleri teslimi
2.000 TL.
2.000 TL.
Geçerli
(*) Tablo, Lebib Yalkın Mevzuat Dergisi Haziran 2012 Sayısı, Mehmet MAÇ-YMM Yazısından Alınmıştır.

4-  SONUÇ
Maliye Bakanlığı vergi alacağının emniyet altına alınması için vergiye tabi işlemlere taraf olanları sorumlu tutma yetkisine sahiptir. Maliye Bakanlığı bu yetkisini kullanarak 14.04.2012 tarih ve 28264 sayılı Resmi Gazetede yayımladığı (117) seri no.lu KDV genel tebliği ile daha önce muhtelif tebliğlerde düzenlemiş olduğu katma değer vergisi tevkifatı ile ilgili hükümleri iptal ederek hepsini bu tebliğde toplamıştır. Belirtilen tebliğde tevkifat uygulamasını tam tevkifat ve kısmi tevkifat olarak iki başlık halinde hüküm altına alan bakanlık, birçok tebliğde ayrı ayrı yapılan tevkifata ilişkin hükümleri de tek bir tebliğde toplanmış ve özellikle kısmi tevkifattan doğan iade taleplerinin yerine getirilmesi hususunu da yine bu tebliğde açıklamıştır.
1 Mayıs 2012 tarihinden itibaren yürürlüğe giren 117 Seri No’lu KDV Genel Tebliği daha sonra 118 Seri No’lu KDV Genel Tebliği ile ufak bir değişikliğe uğramışsa da tebliğ hakkında asıl açıklamalar 21.06.2012 Tarihinde yayımlanan  63 Sıra Numaralı KDV Sirküleriyle olmuş ve tebliğde tam açık olmayan hususlara çeşitli örnekler verilmiştir.
Yayımlanan 63 No.lu KDV Sirkülerinin açıklığa kavuşturduğu önemli hususlarda biri ise 107 Seri No’lu KDV Genel Tebliğinin yürürlük tarihinden önce gerçekleşen işlemlere ilişkin iadesi gereken KDV’nin 1. No.lu beyannamede gösterileceği, ve işlemin ait oldukları dönemde geçerli mevzuata göre değerlendirileceğidir. Böylelikle tebliğin yayım tarihinden önce yapılmış tevkifata tabi işlemlerden doğan iade tebliğin yayım tarihinden sonra talep edilmiş olsa dahi yine eski hükümlere göre yerine getirilecektir.

Kaynak: www.MuhasebeTR.com 

BUMERANG

Follow by Email