25 Haziran 2010 Cuma

Büyük Firmalarda ERP

ERP projelerinin başarıya ulaşması için üç temel unsurdan bahsedilebilir:
1. Yazılım
2. Yerel destek
3. İmplementasyon

Bu üç unsuru başarıya etkileri açısından incelersek yukarıda verilen sıranın tam tersi ile karşılaşırız.

Firma dışı unsurlar:
Yazılım:
Düşünülenin tersine başarıda en az katkı yazılım unsurundadır Yazılım arayışına giren her firma, zaten pazarda en iyi üç yazılımın adına çok çabuk ulaşmaktadır. Büyük ölçekli bir firmanın karşısına çıkan bu üç yazılım içerisinden kendisi için en uygun birincisini değil ikincisini veya üçüncüsünü seçmesi durumunda çok dezavatajlı bir konuma düştüğü söylenebilir mi. Bahsedilen üçüncü yazılımın bile, içerisinde dünya devleri bulunan en az 4000 firmada kullanılıyor olması gerçeği bu tezi hemen çürütecektir.

Yerel destek
Yazılımın yerli muhasebe mevzuattına uygunluğu ve yerel danışmanlık desteği olarak özetlenebilir. Seçilecek yazılım dünya pazarında her nekadar iyi konumda olursa olsun yerel muhasebe mevzuatına uygun değil ise harcanacak tüm emek boşa gidecektir. İncelenen yazılımların bu konuda bağımsız danışmanlık şirketlerinden aldıkları yerel mevzuata uygunluk sertifikaların talep edilmesi bu riski minimize edecektir.

Günümüzde ERP yazılımları kullanıcıların hemen hemen tüm isteklerini karşılayabilmek için olabildiğince esnek ve kapsamlı hale gelmiştir. Yazılımların kapsamlı ve esnek hale gelmesi implementasyonlarını (uygulamaya alınmalarını) kompleks hale getirmektedir. Böylece geçmiş yılların tersine artık ERP sistemleri danışman şirket desteği olmaksızın hayata geçirilemez uygulamalar haline gelmişlerdir. Şurası çok açıktır ki hiçbir firma ERP implementasyonunu yalnız kendi kaynağı ile yapamaz. Ancak implementasyon sonrası firma içerisinde gerekli bilgi birikimi oluşunca dış kaynak ihtiyacı en aza indirilebilir. İncelenen yazılımı sunan firmanın yurt içinde kaç danışman veya çözüm ortağı, dolayısı ile kaç başarılı implementasyona sahip olduğu verilecek kararda belirleyici olmalıdır.

Firma içi unsurlar:
Diğer yazılarımda da belirttiğim üzere bence en önemli unsurdur. İşletme kültürünün değişime açık olması ve proje yönetimi/organizasyonu olarak özetlenebilir. ERP implementasyonları açısından çok şirketli işletmelerin şu özellikleri öne çıkar:

1. Çok şirketli olmaları sebebi ile birçok alanda faaliyet gösterirler. Satış dağıtım şirketi, çeşitli sektörlerdeki üretim şirketleri, satış sonrası servis sorumluluğunu üstlenen bir şirket , hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir diğer şirket ……. Bu özellik ERP implementasyonunun birbirine benzemeyen birçok faaliyeti yani uzmanlık alanını kapsaması özelliğini ortaya çıkarır.

2. Bu işletmeler finansal açıdan belirli standartlar ile çalışmak zorundadırlar. Her şirketin kendi finansal raporlama sistemin kurması bütünün izlenebilirliğini ortadan kaldırır.

3. Muhasebe faaliyetinde yine ortak standartlar ile çalışılması sistemin kontrol edilebilirliğinin yanısıra bu alanda istihtam edilecek personel sayısını azaltacaktır.

4. Bir şirketler grubunda veya holdingde firmalar arası yoğun bir mal ve hizmet transferi söz konusudur. Bu tranferler yasal mevzuata uygun fakat en az bürokrasi ile yürütülmelidirler.

5. Şirketler birbirlerinin müşterisi konumunda iseler planlama/eşgüdüm önemlidir.

6. Sektörel faklılık sonucu şirketlerin personel kalifikasyonları da farklılık içerecektir.

7. Bu tür işletmeler fiziksel yerleşim açısından dağıtık bir yapıya sahip olabilir, bir çok kentte faaliyet gösterebilirler.

Özetle bu çeşit işletmeler faaliyetleri uzmanlık alanları açısından bağımsızlaştırmış olsalar da lojistik ve finansal açıdan bir bütünlüğe ve izlenebilirliğe ihtiyaç duyarlar. Şairin dediği gibi bir ağaç gibi hür bir orman gibi kardeşcesine.

ERP sistemleri özellikle şirketler grubu ve holdingler için en uygun ve en düşük maliyetli çözümlerdir.

Yukarıda verilen özellikler iki başlıkta toplanabilir mi:
1. Çok çeşitli faaliyet alanı, dağıtık yapı
2. İşletme içi lojistik ve finansal izlenebilirlik, konsolidasyon, koordinasyon ihtiyacı

Aşağıda verilen yapı temelde bu iki unsur üzerine kurulmuştur.

Proje Yönetimi/Organizasyonu:
Aynı sektörlerde faaliyet gösterseler bile hiçbir işletme bir ötekisine birebir benzememektedir. Dolayısı ile bu incelemede sizlere sunulacak yapı bir öneri olarak değerlendirilmelidir.
İşletme organizasyonu içerisinde ERP sisteminden sorumlu bir birim kurulmalıdır. Yönetim sistemleri adını alabilecek bu birimin, birinci aşamada hayati modüllerin canlı kullanıma alınması (yazılımın kullanılmaya başlanması) sonrası görevi bitecek bir birim olmadığına dikkatinizi çekmek isterim. Bu aşama sonrası işletme önem sırasıyla diğer modülleri devreye alacak, mevcut işleyişte sürekli iyileştirmeler yapmayı planlayacak, sürekli değişen pazarın rekabet gereklerine uyum ve yeni kurulan şirketler için gerekli düzenlemelere ihtiyaç duyacaktır. Özetle canlı kullanıma geçiş sonrası işlevi bitecek bir bölüm düşünülmemelidir.

Bu birimden sorumlu yöneticinin ERP implementasyonu tecrübesine sahip olması şarttır. GartnerGroup analistleri bu kadroda görevlendirilecek ideal personel için "filmi daha önceden görmüş personel" benzetmesi yapmaktadır. Unutulmamalıdır ki proje yöneticisinin yapacağı hatalar stratejik hatalar olacaktır ve böyle zorlu, riskli projeler hiçbir stratejik hatayı kaldıramazlar.

Proje yöneticisi üst yönetim tarafından kayıtsız şartsız desteklenmelidir. ERP yatırımı yapan bir işletme değişme karar almıştır ve bunun geri dönüşü yoktur. Değişim ise yalnız ve yalnız üst yönetim ve birim yöneticilerinin desteği/kararlılığı ile mümkündür.

Bu birimin önderliğinde kurulacak ekipte iki grup personel çalışmalıdır. Birinci grup bu birime idari olarak bağlı tam zamanlı çalışacak genç mühendislerden oluşmalıdır. Ikinci grup ise idari olarak bu birime bağlı olmasa da bu ekip içerisinde yer alacak ve işletmenin diğer birimlerin geçici olarak yarı zamanlı olarak alınacak işletmeyi tanıyan tecrübeli personelden oluşacaktır.

Yatay ve dikey unsurları içeren bu yapıda amaçlanan şudur:
ERP yazılımının implementasyonunun gerektirdiği teknik birikim zamanla genç mühendislerde oluşacaktır. Bu ekip uyarlama çalışmalarını yürütecektir ve zaman içerisinde işletmeyi de tanıyacaktır. İkinci grup personel ise işletmenin faaliyetlerinin, iş süreçlerinin en doğru biçinde yazılım üzerinde kurulmasını sağlayacaktır. Bu ekip hedefleri belirleyecek, bölümleri ile implementasyon çalışmaları arasındaki koordinasyonu sağlayacaktır. Bilgi sistemleri bölümü personeli bu ikinci grup içerisinde yer almalıdır.

Bu yapının avantajları şunlardır:
1. İşletmenin işsüreçleri, bunları en iyi bilen ikinci grupta yer alan tecrübeli personel tarafından ekibe aktarılacağı için, yazılım üzerinde en iyi biçimde yapılandırılacaktır. Böylece ERP sistemi kurulumu gerçek ihtiyaçlara karşılık verebilecektir. Unutulmamalıdır ki bir faaliyeti (satış, üretim, muhasebe…vb) en iyi o faaliyette çalışan personel bilmektedir.

2. İkinci grupta yer alan personel sürekli olarak ERP imp. üzerine çalışmayacağı için bu personel minimum meşgul edilecek, uzmanlık alanını değiştirmeyecektir.

3. Birinci grup personel genç mühendislerden oluşacağı için işletmeye maliyetleri minimum olacaktır. Ayrıca genç mühendisler çok yoğun çalışma temposunu yürütebilecek dinamizmime sahiptirler.

Geçiş nasıl olmalı: Tüm şirketler aynı anda mı teker teker mi, tüm modüller aynı anda mı peşisıra mı?

Kısa ama içerik olarak bir o kadar dolu bir cümle ama emin olun ki hatalı karar sonrası başarısızlık bir adım uzakta. Cümlemizin yanına birde ne kadar zamanda sorusunu eklersek ERP implementasyonunlarının üç boyutunu yakalamış olacağız.

Sistem ne kadar süre içerisinde canlı kullanıma alınmalı:
Bu soruya ERP yatırımı yapmaya karar veren yöneticilerin ve ERP yazılımı satıcı firmaların ortak bir cevabı var: En kısa zamanda. Diğer şirket 5 ay diyorsa, 4 ayda rekor sürede. Yöneticiler yapılan yatırımın en kısa sürede geri dönüşü, satıcı firmalar ise satış esnasında rakip firmayı zorda bırakma peşinde. Sanki iki taraf da haklı gibi.

Bazı firmaları izliyorum biz 3 ayda holdingimizi ERP'ye geçirdik diyorlar. Biraz incelediğimde canlı kullanıma geçiş / başlangıç sonrası bu zamana kadar aldıkları danışmanlık günü kadar daha danışmanlık alıyorlar yani implementasyonları esasında devam ediyor, hem de zorlaşarak. Başlıyorlar aynı gün yeni sistemin bir kısmı duruyor. Başlıyorlar eski sistemlerini uzunca süre kapatamıyorlar paralel götürüyorlar. Başlıyorlar herşey minimumda eski sistemden bile düşük kapsamda kullanımdalar.

Özetle yüzmeyi öğrenmeden derin suya atlanıyor sanki amaç boğulmak. Diğer firmalara bakıyorum implementasyon 2, 3 yıldır sürmekte hiçbir modül kullanıma alınamamış. Kısa sürede veya uzun sürede başarısızlık. Fakat ne satıcı firma başarısızlıktan bahsetmekte ne de uygulayıcı firma. Nasıl bahsedilsin ki milyon dolar düzeyinde bir kayıp söz konusu. Hiç unutmam yazılım sunan bir firmanın düzenlediği seminerde ülkenimizin önde gelen bir kuruluşunun yöneticisi firmalarındaki ERP implementasyonundan, ERP yazılımlarının nasıl yararlı şeyler olduğundan uzunca bahsetti. Arada kendisi ile konuştuğumda iki yıldır yazılımı kullanıma alamadıklarını öğrendim. Herhalde yazılım kullanılamasa bile varlığı insanı rahatlatıyor.

Son zamanlarda firmaların sözleşmelerine cezai maddeler koyduklarını duyuyorum x ayda bitirilmez ise her geçen gün için y miktar ceza. Hangi mahkeme hangi veriler ile bu sorunu çözebilir onu da bilemiyorum. Bu aynen hasta iyileşmemiş tersine ağırlaşmış, yoğun bakımda geçen her gün için doktordan ceza almak istiyorsunuz gibi, peki ya doktorunuz " Ben elimden geleni yaptım ama sizin hastanız iyileşmek istemiyor ki " derse.

Doğru yaklaşım ise en sağlıklı geçiş ne kadar süreyi gerektiriyorsa o kadar sürede geçiş. Canlı kullanıma en kısa sürede başlama fakat asla temel gereklerden ödün vermeme. İşin başında sorumluluğu asla yalnız satıcı firma veya çözüm ortağına yüklememe.

Tüm modüller aynı anda mı peşisıra mı:
ERP yazılımları modüler yapıya sahiptirler. Modüler yapının iki önemli yararı şirketlerin yalnız ihtiyaç duydukları modülleri kullanıma alması veya ihtiyaç duyuduğu sıra ile kullanmasıdır. Hep söylediğim gibi aynı ülke aynı sektörde bile çalışsalar işletmeler birbirine tıpatıp benzememekte dolayısı ile ihtiyaçlar da, öncelikler de faklı olacaktır.

Gelelim en önemli konu faaliyetler arası entegrasyona. Bu ERP yazılımlarının en kuvvetli oldukları noktadır. Zaten faaliyetler arası entegrasyon/koordinasyona ihtiyaç duymayan firmalar bence ERP yatırımı yapmamalılar.

Tüm modülleri aynı anda tüm kapsamları ile kullanıma almaya çalışmak en büyük risktir. İşletmeler bu noktada şu tuzağa düşerler. " O kadar yatırım yaptık, tanıtım broşürlerini okuduğumuzda yazılımın en mükemmele ulaşmamızda gerekli tüm alanlarda bize yardımcı olacağı gözükmekte. Biz bu sistemden tamamıyla yararlanamayacaksak neden aldık. " Unutulmamalıdır ki başlangıç kapsamı gereksiz genişledikçe ERP firmayı yutan bir canavar haline gelebilir.
Modülleri tek tek canlı kullanıma geçirmek ise entegrasyona zarar verir. Bir firma düşünün önce muhasebe modülünü devreye alıyor.

Muhasebe faaliyetine nereden bilgi akacak diğer faaliyetlerden. Bu durumda mevcut yazılım ile ERP sistemi arasında bilgi aktarımı için arayüz ihtiyacı doğar. Peki işletme esas faaliyetini eski sistemi ile yönetebilmekte mi. Yani üretimi, satışı, envanter kontrolünü…. başarı ile sürdürebilmekte mi. Hayır. Bu durumda şu ikilem ile karşı karşıya kalırız. Bu faaliyetler iyi yönetilmiyorsa bu faaliyetlerin muhasebesi ne kadar sağlıklı tutulabilir. Stok kayıtlarında belli bir doğruluk oranına ulaşamayan firma bu veriler ile nasıl doğru muhasebe yapabilir. Ayrıca arayüz dediğimizde yalnız o firmaya özgü bir yazılım söz konusu olacaktır. Firma terk etme kararı aldığı yazılım için hazırlayacağı/ hazırlatacağı ve geçici olarak kullanacağı arayüze ERP yatırımı kadar masraf yapabilir. İnanın bu arayüzün hazırlanması ilgili modüllerin kullanıma alınmasından daha zor olabilir.

O zaman şu noktaya geliyoruz. Birbiri ile entegre çalışması şart olan hayati faaliyetler eş zamanlı devreye alınmalıdır. En önemli ve ödün verilmemesi gereken nokta entegrasyondur. Olsa iyi olur modüller veya kapsam genişletmesi ikinci aşamaya bırakılmalıdır.

Tüm şirketler aynı anda mı teker teker mi:
Bu işletmenin ne kadar büyük olduğu ile ilişkilidir. Büyüklük kelimesi ile iş hacmi, çalışan sayısı değil değişik faaliyet kolu ve fiziksel yerleşim (kaç kentte faaliyet gösterildiği) kastedilmektedir.
Şirketler grubu veya holding implementasyonu bir profesyonelin önderliğinde merkezi yapılmalıdır. Bunun sebebi belli standartları belirlemeden her şirket için her alanda değişik yaklaşımda bulunulması işletme içerisinde hep bahsedilen / amaçlanan koordinasyon ve konsolidasyonu ortadan kaldırdığı gibi süreyi uzatır implementasyon maliyetlerini arttırır. Tam standartizasyon ve yarı standardizasyon yaklaşımından bahsedilebilir.

Tamamıyle standardize edilmesi (şirketten şirkete değişmemesi) gereken unsurlar nelerdir: İmplementasyon stratejileri (proje yönetimi ilkeleri, proje organizasyonu), merkezi işlevler (insan kaynakları, muhasebe, finansman, üst yönetim karar destek sistemi…), ortak merkezi yürütülen/izlenmek istenen faaliyetler (gider , yatırım satınalımları…)

Yarı standardize edilebilecek unsurlar nelerdir?
ERP yazılımlarının en önemli özelliklerinden birisi uyarlanabilir standart belge/işleyiş mantığına sahip olmalarıdır. Bu yapı şirket bağımsız olarak kurulabilmektedir. Örneğin işletme tüm şirketlerini düşünerek 5 çeşit satış şiparişi belgesi (senaryosu) yaratabilir. Bu çalışma muhtemelen satış/dağıtım ağırlıklı şirket bazlı yapılacaktır. Fakat bu belgeler diğer şirketlerinde ihtiyacına karşılık gelebilecek şekilde kurulabilir. Bu durumda ikinci aşamada implementasyona başlayan veya yeni kurulan şirket büyük ölçüde mevcut belge/iş akışlarından kendisine en uygun olanını seçebilir. Aynı lego oyunu gibi. Standardize edilmiş parçaların birleştirlerek yeni bir bütünün kurulması.

Yukarıda verilen iki unsur implementasyon çalışmalarında bütünleştirici / hızlandırıcı rol oynayacaktır.

Sorumuza geri dönersek tüm şirketler aynı anda mı, sırayla mı yeni sisteme geçmeli. Bu işletmenin implementasyon grubunun ne kadar iyi yapılandığı, yazımımı sunan firmanın ne kadar kalifiye danışman sunabileceği ve şirketler arası ne kadar entegrasyona ihtiyaç duyduğu ile ilişkili olacaktır.

Önerim lokomotif şirket(ler)den başlanması, iş hacmi küçük fakat yapılanmasını tamamlamamış veya çok kompleks yapıya sahip olmayan ve kuralsız da olsa mevcut sistemle faaliyetini sürdürebilen şirketlerin ikinci aşamaya bırakılmasıdır. Asla yapılmaması gerekenler ise en kompleks en büyük şirketin geri plana bırakılması veya aynı şirketin/sektörün bazı kollarının/şubelerinin kapsam dışına bırakılmasıdır.

Zordan başlamanın avantajları sunlardır:
ERP yatırımının geri dönüşü hızlanacaktır. Bu büyük ve önemli yapı içerisinde getirilen çözümler diğer şirketlerde de kullanılacaktır. Başarı ile canlı kullanıma geçen bu şirket/şirketler işletme içerisinde çok güzel bir örnek teşkil edecek işletme çalışanlarının desteği / güveni kazanılacaktır. Artık standardize edilen taşlar ile yeni yapılar hızla kurulabilir. Bir başka avantaj ise insan kaynağı alanındadır. ERP implementasyonu yapan firmaların implementasyon ekiplerinden kopmalar (işten ayrılmalar) olacaktır. Bu kalifiye personel ile önemli / sorunlu yapı çözülür, temel atılır ise kalan imp. ekibi üyeleri diğer şirketler için yapılacak çalışmaları sürdürebilirler.
ERP sistemleri şirketler grubu veya holdingler için en uygun, düşük maliyetli çözümlerdir. Yeterki sağlıklı bir biçimde hayata geçirilebilsinler. Bunun gereği ise yukarıda verilen sorulara uygun cevap verilmesi - işletme çalışanları ERP ile daha tanışmandan - sistem tasarımının doğru yapılmasıdır. Doğru başlangıç başarı için şarttır.

Şirketler grubu veya holdingler yaşayan organizmalardır. Hepsinin kendine göre bir kültürü, hafızası vardır, ilişkiler komplekstir. Belki her yazımı aynı şekilde bitiyorum ama ERP implementasyonları teknik olmaktan çok sosyal olaylardır. İşletme çalışanının yeni sisteme, değişime inancı ve üst yönetimin kayıtsız şartsız desteği yoksa hiç yola çıkılmamalı önce bu problemler ortadan kaldırılmalıdır. Birbiri ile çekişen bölümler ile ERP implementasyonu yapılamaz. Üst yönetimim kayıtsız şartsız desteği nisbeten daha kolay elde edilebilir. Peki işletme çalışanlarının değişime inanması yani bölümlerin desteğinin sağlanması. Bilinmektedir ki işletme kültüründeki böyle bir değişim yıllar alabilmektedir. Peki ERP yatırımı yapan firma bunu bekleyebilir mi. ODTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümünde ERP üzerine yaptığım bir sunum sırasında dersin değerli hocası Osman Coşkunoğlu, Amerikalı bir ekonomistin " Ülkenin ekonomik sistemi üzerine çalışırken öyle bir noktaya geldim ki artık ekonomi bilimi bitmiş psikoloji bilimi başlamıştı ve psikoloji öğrenmeye başladım" sözününden bahsetmişti. Bölümlerin desteğinin sağlanması konusu ise, işte psikoloji: proje yöneticisinin görevi burada başlamakta.

ERP projeleri genellikle büyük ve önemli fakat bir seferlik projeler olarak düşünülürler.
Yazılım canlı kullanıma alındığında artık çalışmalar tamamlanmıştır. Bu yalnış yöntemdir. ERP sistemi artık o işletmenin yaşayan bir parçasıdır. Eğer durağan kalınırsa sistem en fazla iki sene içerisinde işletmeye zarar verecek önünü tıkayacak bir unsur haline bile gelebilir. Büyük ölçekli işletmelerde yapı buna müsaittir. Birçok işletmenin izlediği bu hatalı yöntem şu açılardan sakıncalıdır:

Düşük kullanım kapsamı
ERP implentasyonlarında başlangıç kapsamının hayati faaliyetler ile kısıtlı tutulması gerekmektedir Yoksa ilk aşamada tüm modüllerin tam kapsamlı olarak devreye alınmaya çalışılması halinde ERP işletmeyi yutan bir canavara dönüşecektir. Dolayısıyla sistem başlangıçta tam kapasite ile kullanılmamaktadır. Canlı kullanıma geçiş sonrası temel alanlarda işler artık kurallı yürütülmektedir fakat işletmeyi diğerlerinden öne çıkartacak uygulamalar daha devreye alınmamıştır. Birçok işletme ERP yazılımlarını yalnız işlemlerin düzenlenmesi (transaction'lar) bazında kullanmaktadır. GartnerGroup analistleri bunu MsWord yazılımının spelling check özelliğine benzetmektedir. İmla kontrolü yazı yazmanın amacı olamaz. Canlı kullanıma geçen işletme zamanla tüm kapsamı ile ERP sisteminden yararlanabilmek için gerekli çalışmaları sürdürmelidir.

Yeni modüller:
Başarılı bir implementasyon/başlangıç sonrası işletme, tüm faaliyetlerini tek ortamda birbirleri ile entegre olarak yönetmek için olumlu bir noktayı yakalamıştır. Bu aşamada bölümler eğer başlangıçtan memnun kaldılarsa tüm faaliyetlerini artık işletmenin yönetim sistemi standartı olan ERP sistemi içerisinde çözmek isteyeceklerdir. Bu noktada taleplere karşılık verilmezse eski sistemin benzeri bir sistemin yani birbirinden kopuk çözümler/yapının yolu tekrar açılır.
Değişen rekabet şartları veya iş süreçleri

Günümüzde hiçbir işletme durağan bir ortamda çalışmamaktadır. Pazar sürekli değişirken işletmenin yönetiminde kullanılan ERP sisteminde iyileştirmeler yapılmazsa firmanın rekabet gücünde kayıplar oluşmaya başlar. Kendi kurduğum sistemlerde bile örneklerine rastladım. Başlangıçta, o zamanın şartlarına göre konulmuş kuralların körükörüne sanki başka yöntem yokmuş gibi uygulanmaya çalışıldığını ve faaliyete zarar verdiğini gördüm.
Bu unsurların dışında çok daha ilginç noktalara da gelinebilir. ERP sistemi, başlangıçta ona direnen tutucu kişilerin yeni silahı olabilir. "İşleyişi değiştirmeyi biz de isteriz ama sistem buna müsaade etmiyor ki."

Tüm bunlar bize şunu gösteriyor: ERP sistemleri bir seferlik projeler değildir. Bu sonuç organizasyonel gereklilikleri de ortaya çıkartıyor. Büyük ölçekli işletmelerin ERP implementasyonu aşamasında işletmenin yönetim sistemlerinden sorumlu ve sürekliliği olan bir birimi oluşturmaları ve teknik birimden (bilgi sistemleri) ayrı tutmaları gereğinden önceki yazımda bahsetmiştim. Bu birimin kurulmaması durumunda ya sistem durağanlaşmakta ya da her firma kendi ERP takımını kurmak zorunda kalmaktadır. İki yöntemin de işletmeye maliyeti çok yüksek olacaktır. Orta ölçekli işletmeler ayrı bir birim kurmasa da implementasyon ekiplerini dağıtmamalı ve sorumluk teknik birime aktarmamalıdır. ERP sistemlerinin durağan kalmamasını sağlayacak organizasyonel birimin yukarıda verilen kapsamın genişletilmesi, sistemin iyileştirilmesi yeni ihtiyaçlara karşılık verilmesi dışında önemli görevleri şunlar olabilir:

Karar destek sistemi:
Operasyonel veya finansal açıdan işletmenin faaliyetlerinin üst yönetime raporlanması, analizlerin yapılması için gerekli yapının (MIS) ERP üzerinde kurulması ve işletilmesi şirketler grubu veya holdingler için ayrı bir önem taşımaktadır. Mevcut işleyişin olumlu olumsuz noktalarının izlenmesi dışında sektörel kararların hızla verilmesi büyük organizasyonların rekabet gücünü arttıracaktır. İmplementasyon sırasında işletmeyi tüm birimleri ile tanımış olan ekip bütünü analiz etme yeteneğine ve ERP gibi çok kuvvetli bir araca sahiptir. Üst yönetim raporlarının değişik birimlerce çıkartılması bütünlüğün kaybedilmesi problemini doğuracaktır. Birçok işletmede yürütme kurulu toplantıları lojistik birimden sorumlu yöneticiler ile finansal birimden sorumlu yöneticilerin aynı konu üzerine birbirlerinden farklı sonuçları sunması sebebiyle, konunun tekrar incelenmesi kararı ile bitebilmektedir. Karar vericinin önüne bir sonraki toplantıda da tutarlı figürler konamamaktadır. Üst yönetimin ERP sistemini kurdunuz ama biz yararlanamıyoruz ki yakınmalarına sıkça raslanır

İşletme kontrolü:
Şirketler grubu veya holding bünyesindeki şirketlerin personel sayısı, personel kalifikasyonu aynı olmamaktadır. Grup içerisinde personel sayısı az olan firmalarda ERP işleyisi için kısıtlı kadro tutulmaktadır. Bu ise ilgili firmaların çalışmalarının belirli periyodlar ile denetlenmesi ve desteklenmesi ihtiyacını ortaya çıkartmaktadır. Yoksa yıl sonu sayımına kadar hatalı mal çıkışı yaptığı , faturalarını hatalı kestiği farkedilmeyen firmalar ile karşılaşılabilir.

Standardizasyon:

Şirketler grubu veya holdingler uzmanlık alanlarında bağımsız şirketlerden oluşsalar da birçok faaliyette standardizasyona ihtiyaç duymaktadır. Yapı içerisinde bazı faaliyetlerin merkezi yürütülmesi talep edilmektedir. İnsan kaynakları buna örnek gösterilebilir. Her şirketin bu alanda değişik standartlar ile çalışması ya verimsizliği arttırır ya da maliyetleri yükseltir. Standardize edilmek istenen faaliyetlerin diğerleri ile entegrasyon içerisinde olması gereği ciddi bir koordinasyon ihtiyacını ortaya çıkartmaktadır.

Bunların dışında, versiyon upgrade'i, kullanıcı desteği, ERP paketi içerisinde yer almayan özel uygulama/yazılımların sistem ile entegrasyonu, CIM, yeni şirketlerin sistem üzerinde kurulması çalışmaları ERP sistemlerinin tek aşamalı projeler olmadığını bize göstermektedir.

Okuyucuların "Bu ERP ne zor iş, seçmesi bir dert, implementasyonu bir dert, kullanımda tutulması ayrı bir dert" dediğini duyar gibiyim. Siz birde ERP sistemine sahip olmayanları dinleseniz. Hep yineliyorum ama bence ERP sistemleri şirketler grubu veya holdingler için en uygun ve düşük maliyetli çözümlerdir. Yeter ki doğru adımlar atılsın.

www.pargesoft.com Micrososft Dynamics AX NAV ERP Yazılımları Türkiye İş Ortağı

http://www.karedanismanlik.com Web sitesinden alıntıdır.

BUMERANG

Follow by Email