Muhasebe Kayıtları Fişler Yok Edilerek Düzeltilebilir mi?

Mükelleflerin mükellefiyetlerinin tesisi ve kazancın elde edilmesine dair niyet ve işlemlerinden başlayarak, elde edilen kazancın beyanına kadar devam eden süreçlerde vergi yasaları bakımından en temel takipleri muhasebe ve kayıt alanında yapılan usul düzenlemelerine dayanır. Nihayetinde varlık ve kaynaklardaki artış ve azalışlarla bunlara ilave edilen ya da bunlardan eksiltilen değerlerin herbir fonksiyon veya işlem bazında izlenmesi ve raporlanması sadece vergi beyanına ilişkin verilerin oluşması bakımından değil aynı zamanda işletmelerin verimli ve etkin yönetilmesi bakımından da bir gerekliliktir.

Vergi Usul Kanunu’nun 171. maddesinde hükme bağlandığı şekliyle mükelleflerin bu Kanun’a göre tutacakları defterlerin vergi uygulaması bakımından maksadı;
1- Mükellefin vergi ile ilgili servet, sermaye ve hesap durumunu tespit etmek;
2- Vergi ile ilgili faaliyet ve hesap neticelerini tespit etmek;
3- Vergi ile ilgili muameleleri belli etmek;
4- Mükellefin vergi karşısındaki durumunu hesap üzerinden kontrol etmek ve incelemek;
5- Mükellefin hesap ve kayıtlarının yardımıyla üçüncü şahısların vergi karşısındaki durumlarını (Emanet mahiyetindeki değerler dahil) kontrol etmek ve incelemektir.

Bilgisayarların kullanılmadığı ya da yeterince kullanılmadığı yakın geçmiş dönemlerde vergi usul yasasındaki düzenlemeler ve buna ilişkin uygulamalar takip fonksiyonu bakımından yeterli özellikleri taşımakla birlikte, bugün itibarıyla bilgisayar ve bilgisayar programları konusunda gelinen aşama Vergi Usul Yasası’nda bilgisayarlı muhasebe ve buna dayalı beyana ilişkin düzenlemelerin de yer almasını zorunlu kılmıştır.

Kanun’un 175. maddesinde mükelleflerin defter tutmaya ilişkin kanun hükümlerinde yazılı maksat ve esaslara uymak şartıyla, defterlerini ve muhasebelerini işlerinin bünyesine uygun olarak diledikleri usul ve tarzda tanzim etmekte serbest oldukları ancak, Maliye Bakanlığı’nın; muhasebe standartları, tekdüzen hesap planı ve mali tabloların çıkarılmasına ilişkin usul ve esasları tespit etmeye, bunları mükellef, şirket ve işletme türleri itibariyle uygulatmaya ve buna ilişkin diğer usul ve esasları belirlemeye yetkili olduğu da belirtilmektedir.

Diğer taraftan aynı Kanun maddesinde Maliye Bakanlığı’nın, muhasebe kayıtlarını bilgisayar programları aracılığıyla izleyen mükellefler ile bu bilgisayar programlarını üreten gerçek ve tüzel kişilerce uyulması gereken kuralları ve bilgisayar programlarının içermesi gereken asgarî hususlar ile standartları ve uygulamaya ilişkin usul ve esasları belirlemeye yetkili olduğu hükme bağlanmışsa da bugüne kadar konuya ilişkin bir düzenleme yapılmamıştır.

Esasen Bakanlık tarafından, söz konusu madde ile kendisine verilen yetkiyi kullanmak maksadıyla 12 Nisan 2006 tarihinde Gelir İdaresi Başkanlığı’nın resmi sitesine konulan “1 Sıra No.lu Bilgisayarlı Muhasebe Programları Standartları Genel Tebliğ Taslağı” 27 Ağustos 2006 tarihinde ileri bir tarihte değerlendirilmek üzere siteden kaldırılmış ve ertelenmiştir. Bu güne kadar da herhangi bir yeni açıklama yapılmamıştır.

Tebliğ taslağında esas itibarıyla üç ana konu hakkında açıklamalar ve düzenlemeler içermekteydi.
1- Bilgisayarlı muhasebe programlarının içermesi gereken asgari standartlara ilişkin düzenlemeler,
2- Defter kayıt ve belgelerin elektronik ortamda tutulması, saklanmasına ilişkin düzenlemeler,
3- Beyanname, bildirim ve belgelerin elektronik ortamda düzenlenmesi ve verilmesi ile ilgili olarak yapılan düzenlemeler.

Söz konusu düzenleme çalışmaları bir taraftan bilgisayarlı muhasebe programlarının ve güncellemelerinin onaylanması diğer yandan da muhasebe kontrol numarası ve denetim dosyası modülü zorunluluğuyla denetime kolaylık sağlayacağı öngörülen bir yapı içermekteydi.
Tebliğ taslağı ileri bir tarihte değerlendirilmek üzere yayından kaldırılmış olmakla birlikte, mükelleflerin tamamına yakını onaylı ya da onaysız, kurallı ya da kuralsız olarak muhasebelerini kayıt altına almakta bilgisayarlı muhasebe programlarını yoğun olarak kullanmaya devam etmektedirler.

Mükellefler bu noktada, basit ölçekli ve sadece (resmi) muhasebe kayıtlarını tutmaya yönelik ticari paketler, modüler mantıkla dizayn edilmiş işlevsel ticari ve üretim takibi içerikli paketler (MRP, MRP II), gelişmiş kurumsal kaynak planlaması (ERP) programları, veri depoları ve iş zekası (BI) programları kullanabilmektedir. Seçimleri ise tamamen iş ihtiyaçlarından doğan gerekler ve program üretici ve satıcılarının pazar referansları çerçevesinde gelişmektedir. Diğer taraftan daha ziyade küçük ve orta ölçekli bir kısım ticari işletmelerle basit üretim işletmeleri de kayıtlarını bilgisayar ortamında ama serbest muhasebeci ve mali müşavir aracılığıyla muhasebe ofislerinde veya iş yerinde tutturmaktadırlar. İhmal edilmemesi gereken bir husus da özellikle iş süreçlerinin gereklerinden doğan ihtiyaçların, piyasada satılmakta olan lisanslandırılmış bilgisayarlı muhasebe programlarının yanında işletmelerin kendi bünyelerinde hazırlanmış firmaya özel programları kullanmalarını zorunlu kılmasıdır.

Uzun lafın kısası, bilgisayarlı muhasebe programlarının çeşitliliği ve dağınıklığı esas itibarıyla bir gerçekliktir ve Maliye Bakanlığı’nın konuyu öncelikleri arasında bulundurmaya devam etmesi gerekmektedir. Bu husus hem muhasebe kaydı ve defter tutmaya ilişkin yasada ortaya konulan maksadın gerçekleşmesinin sağlanması bakımından hem de lisanslandırılmış olsun olmasın düzensizlik ve dağınıklık içerisinde kullanımın bir yönüyle de kolayca kayıtdışı ekonomiye hizmet eden unsurlarının ortadan kaldırılması bakımından elzemdir.

Buna mukabil, geniş ölçekli düzenlemeler yapılması beklenilmeden hareket edilmesi gereken ve düzenleme yapılmasını gerektiren bazı temel hususlar da mevcuttur. Bunlardan en önemlisi yazımızın başlığında da yer verdiğimiz muhasebe kayıtlarının temel hareketi olan “muhasebe fişi”nin yanlış kayıt yapılması durumunda veya düzeltilmek istenilmesi durumunda ne şekilde davranılacağıdır.
Yürürlükte bulunan 213 sayılı Vergi Usul Kanunu’nun 217. maddesi hükmüne göre,
“Yevmiye defteri maddelerinde yapılan yanlışlar ancak muhasebe kaidelerine göre düzeltilebilir. Diğer bilumum defter ve kayıtlara rakam ve yazılar yanlış yazıldığı takdirde düzeltmeler ancak yanlış rakam ve yazı okunacak şekilde çizilmek, üst veya yan tarafına veyahut ilgili bulunduğu hesaba doğrusu yazılmak suretiyle yapılabilir.

Defterlere geçirilen bir kaydı kazımak, çizmek veya silmek suretiyle okunamaz bir hale getirmek yasaktır.”
Klasik usulde bilgisayar programları kullanılmadan yapılacak uygulamalarda bu hükme uygun düzeltmeler yapmak mümkün ve takip edilebilir durumda olmakla birlikte, mevcut bilgisayarlı muhasebe programları gözlemlendiğinde görülmektedir ki, ulusal yazılımlar başta olmak üzere hemen hemen tamamına yakını “fiş silme-düzeltme” özelliğini program içeriğinde yerleşik olarak sunmaktadırlar. Bir kısım programlarda bu özellik alıcılara ve kullanıcılara opsiyonel bir özellik olarak sunulmakta olup bir elin parmaklarını geçmeyecek sayıda program ise program yerleşiğinde bu özelliği kısıtlamıştır.


FİŞ SİLME-DÜZELTME ÖZELLİĞİ NE DEMEKTİR?
Bilgisayarlı muhasebe programlarında muhasebe fişleri, muhasebe hareketleri içeren kayıt araçlarıdır. Tıpkı yevmiye defterinde olduğu gibi borç ve alacak hareketlerini bünyesinde barındırır ve hareket veya toplamlar bazında bilgileri veri tabanına aktarırlar. Bir kısım bilgisayarlı muhasebe programlarında da işlevsel modüllerde izlenen hareketler entegrasyon işlemleri ile programın tercihlerine göre anında, belli bir zaman aralığı ile veya istenildiği zamanda muhasebe verileri ve kayıtları arasına aktarılırlar. Fiş silme-düzeltme esnekliğini haiz programlar, veri tabanına kaydedilmiş muhasebe fişlerinin silinerek yerine yenisinin kaydedilmesine, silinmeksizin tekrar üzerinde çalışılmasına ve düzeltilip aynı tarih ve fiş numarası ile yeniden kaydedilmesine imkan sağlamaktadır. Bu durum ise zaman içerisinde yapılan aralıklı denetimlerde değişen muhasebe fişi numarası ve içeriği ya da yevmiye maddesi numarası ve içeriği olarak kendisini gösterir. Bu durumda sadece elinizde değiştirilmemiş veya düzeltilmemiş ya da silinmeden önceki kayıt mevcut ise karşılaştırma imkanı bulursunuz. Aksi takdirde çoğu kere karşılaştırma olanağından yoksun olursunuz.

Peki, muhasebe fişinin program yerleşiğindeki haliyle silme düzeltme esnekliğini haiz olması hangi anlamlara gelmektedir? Birincisi, Vergi Usul Kanunu’nda yer alan “yapılan yanlışların ancak muhasebe kurallarına göre düzeltilmesi” zorunluluğunu hükme bağlayan 217. maddesine açıkça aykırılık söz konusudur. İkincisi, kayıtların yasal sürelerinde yapılmasının sağlanmasında önemli bir engeldir. Bu suretle kanunda belli edilen sürelerde yapılması gereken kayıtlar ertelenerek durum netleşince hallederiz mantığıyla, yılın herhangi bir döneminde yapılabilmektedir. Diğer taraftan muhasebe kayıtlarının üzerinde oynanmasına da imkan sağladığı için beyannamelerin verilmesinden sonra dahi kayıtların yeniden ve ilk kez yapılıyormuşçasına düzenlenmesine olanak sağlamaktadır. Her ne kadar programlar veri tabanlarında tüm kayıtların işlenme zaman ve biçimlerini ayrıca “log”lamakta (kayıt etmekte) ise de bu kayıt dosyalarının veri tabanında saklanmaya devam edilmesi hususu da programın sağladığı esneklikler çerçevesinde kullanıcısının insiyatifindedir.

Maliye Bakanlığı elbette mükelleflerce kullanılan bilgisayarlı muhasebe programları aracılığıyla yasaların doğru uygulanmasını sağlamak hususunda program üreticileri tarafından önleyici geliştirmeler yapılmasına ve bu geliştirmelerin kullanımın zorunluluğunu belli etmeye vakıftır ve yetkilidir.
Yetkilerini kullanmaya ilişkin temel tercihlerini, zaten başkaca kamusal lisanslama mercilerince lisanslanan ve kayıt altına alınan programların, onaylanması sürecinde sır bilgi konumundaki kaynak kodlarından ziyade “Bakanlıkça da onaylanmış” açık veri tabanı yazılımı kullanımı ve organizasyonu, veri tabanına kayıt yapma ve bu kayıtları okuma özellikleri ile okumaların ve raporlamaların beyanname ve bildirimleri sistem içerisinden üretmeye yönelik zorunlu modüler geliştirmeleri de yaptırtabilir.
Bu aynı zamanda hızlı ve verimli vergi denetimi yapılmasına da olanak sağlar. Ancak bütün bunların sağlıklı bir kayıt ortamının sağlanması ile mümkün olacağı da açıktır. Bu itibarla, Gelir idaresi ve Maliye Bakanlığı bilgisayarlı muhasebe programlarının kurallandırılması ve onayına ilişkin ayrıntılı düzenleme yapmayı beklemeksizin programların yerleşiğinde sunulan fiş silme ve düzeltme konusunda esnekliği tanımaya devam edip etmeyeceğine karar vermeli ve bunu açıklamalıdır.

Kaynak: Mümin TÜYSÜZOĞLU
Eski Baş Hesap Uzmanı, Yeminli Mali Müşavir mumint@pdymm.com

Yeni TTK Hazırlıkları

Yeni Türk Ticaret Kanunu her büyüklükteki şirketlere, organizasyon yapısı, kurumsal yönetimi, mali işler ve hukuk başlıkları altında kapsamlı değişiklikler yapma zorunluluğu getiriyor.

Şirketinizi bu zorunluluklara hazırlıyor musunuz ?

İş Dünyası 1 Temmuz 2012′den itibaren büyük bir değişim geçirmeye başlayacak. Yeni Türk Ticaret Kanunu, baştan sona “değişim” anlamına gelen iş dünyasının yeni “anayasası” sadece borsaya kote olan şirketlere değil, her büyüklükteki şirkete “şeffaf” olma zorunluluğu getiriyor.

Yeni Türk Ticaret Kanunu’nda yapılan değişikliklerin temelinde, ticaret hayatında her şirketin kurumsal yönetim ilkelerine göre şeffaflaşma ve dünya standartlarında raporlamalar sunma gibi yeni kurallar yer alıyor.

Şeffaflık doğrultusunda halka açık olmayan şirketleri de artık halka açık olanlarla aynı kurallara uymaya yönelten yeni yasa, ekonomi hukukundaki temel değişikliklerle beraber, şirket kurmayı ve kapatmayı kolaylaştıran yeni düzenlemelerle girişimciliği destekleyen çok olumlu yönlere de sahip.

Mevcut Kanuna göre, Şirketler denetim kurulları tarafından denetleniyor. Yeni TTK ‘nın yürürlüğe girmesiyle birlikte denetim, sadece Yeminli Mali Müşavir ve Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlerle bunların ortağı olduğu ve kuruluş ve çalışma esasları Sanayi ve Ticaret Bakanlığı tarafından hazırlanan, Bakanlar Kurulunca yürürlüğe konulacak bir yönetmelikle belirlenecek olan bağımsız denetleme kuruluşları tarafından yapılabilecek.

Yeni TTK, uyum sağlamada;

-Şirket ana sözleşmelerinin yeniden düzenlenmesi ve gerekli değişikliklerin yapılması,

-Uluslararası Finansal Raporlama Standartlarına uygun Türk Muhasebe Standartlarına göre muhasebe tutulmasını ve mali tablolarla rapor düzenlenmesi,

-Denetçilerin Seçimi ve Denetimine İlişkin Hükümlerin Esas Sözleşmede Yeni Kanun’a Uygun Olarak Düzenlenmesi,

-Şirkete ait İnternet Sitesinin Kanunda Öngörülen Şekilde Düzenlenmesi,

Gibi öncelikli konuların bir an önce ele alınmasını gerektiriyor.

Kaynak : http://www.vergidergisi.net

Sumitomo Türkiye Yatırımına Microsoft Dynamics NAV ERP İle Başladı

Japonya'nın 400 yıllık devi Sumitomo ağır sanayiye yedek parça üretecek. Sumitomo yöneticileri geçen hafta İstanbul'da çalışmalara başladı

Japonya'nın sanayi devi Sumitomo, Türkiye'de üretime hazırlanıyor. Bankacılıktan demir-çelik sanayisine, iş makinelerinden sigorta sektörüne kadar hemen hemen her alanda üretimi bulunan Sumitomo, Türkiye'de ağır sanayiye yönelik üretime hazırlanıyor. Türkiye'ye gelen şirketin üst yöneticileri, çalışmalar için düğmeye bastı. Tarihi 1600'lü yıllara dayanan ve bünyesinde otomotiv firması Mazda'yı da bulunduran Sumitomo, geçen ay Türk ortağı ile İstanbul'da şirket kurdu. Sumisertmetal adı verilen şirketin Türk ortağı ve CEO'su Edip Bayizitlioğlu, "Sumitomo Electric, burada sanayiye yönelik matkap başta olmak üzere sert metaller ve kesiciler üzerine satış ağını genişletecek. Ardından üretime başlayacağız" dedi.

İSTANBUL'A GELDİLER
Geçen hafta Sumitomo Electric'in üst yöneticileri Takahiro Takadaya, Alex Murayama ve Nozomi Tshijima'nın İstanbul'a geldiğini söyleyen Bayizitlioğlu, 2015'e kadar üretim planlayan Japon firmasının ilk etapta 20 milyon dolara yakın bir bütçeyi düşündüğünü, ileride bu rakamın daha da artacağını kaydetti. Japon firmasının Türkiye dışında Brezilya ve Endonezya'da da ofis açtığını anlatan Edip Bayizitlioğlu, "Bu ülkelerde kurulan fi§rmalar tamamen Sumitomo tarafından yönetilecek. Sadece Türkiye'ye yerel bir ortakla gelmek istediler. Bu da onların pazara olan ilgisinin bir göstergesi" diye konuştu.

 Türkiye yatırımına Microsoft Dynamics NAV 2009 ERP yazılımını devreye alarak başlayan Sumitomo, Kurumsal Kaynak Planlama'da Dynamics NAV 2009'un muhasebe finans yönetimi, uluslararası dil ve raporlama desteği ile iş süreçlerinin yönetimi konularında güçlü olan altyapısını kullanacak.

Tedarik Zincirinde Karşılaşılan Problemler ve Uygulanabilecek İyileştirmeler

Yöneticiler her geçen gün kendilerini, müşterilerin artan talepleri ile aksi yönde bulunan işletmenin kar ve büyüme ihtiyaçlarını dengeleyen bir konumda bulmaktadır. Birçoğu, söz konusu dengeyi sağlayabileceklerini ve de tedarik zinciri yönetimini stratejik bir değişken olarak kullanarak kar sağlayabilecek bir büyümeye ulaşabileceklerini fark etmiştir.

Öncelikle, tedarik zinciri bir bütün olarak; yani, ürünlerin, hizmetlerin ve tedarikçilerin tedarikçilerinden ve müşterilerinin müşterilerinden gelen bilgi akışı yönetiminde görev alan tüm bağlantılar şeklinde algılanmalıdır. İkinci olarak, yöneticiler somut gelirler amaçlamaktadır, ve gelirlerin büyümesi, olanakların kullanımı, ve maliyet azaltılması üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Yöneticiler, şirkete geleneksel bakışı ve ayrık fonksiyonel varlıklar oldukları için bileşenlerini reddederek, başarının müşterilere değer oluşturmak için faaliyetlerin tedarik zinciri boyunca ne kadar iyi kullanıldığına bağlı olduğunun bilincine varmaktadır.

Kâr getiren büyümeleri sağlayan başarılı girişimlerin birkaç ortak yönü vardır: Bunlar tipik olarak stratejik ve taktik değişimleri birleştiren büyük çabalardır. Bu girişimler ayrıca, elde edilen iyileşmenin tümü tedarik zincirinin kısımlarının toplamından büyük olacak şekilde tedarik zincirini kapsayan bir bakış açısıyla ele alarak ve çabaları yönlendirerek holistik bir yaklaşım sergiler. Başarısız çabalar tutarlı bir profili olduğu izlenimini verir. Bunlar fonksiyonel olarak tanımlanmış ve dar bir noktaya odaklanmıştır, ayrıca taşıyıcı bir yapıdan yoksundur.

Koordinasyonsuz değişim faaliyetleri her bir bölüm ve fonksiyonda ortaya çıkar ve şirketi birçok girişim nedeniyle başarısızlığa sürükler. Bu başarısızlığın kaynağı bazen yönetimin, neyin onarılması gerektiğini belirtmedeki güçlüğüdür. Asıl konu; birden fazla, karmaşık bir şekilde çalışan (hem içteki, hem de dıştaki) hareketi aynı yönde yürütebilecek bir tedarik zinciri dönüşüm planının nasıl geliştirilip uygulanabileceğidir. Yöneticilerin ne şekilde çalışmaları gerektiğine karar vermelerine yardım etmek amacıyla, en başarılı yöneticiler tarafından gerçekleştirilen tedarik zinciri girişimleri incelenmiş ve tecrübelerinden tedarik zincirinin yedi ilkesi çıkarılmıştır. Söz konusu ilkelere sadık kalınması, müşteri hizmetleri ile kâr getirecek büyüme arasındaki çatışmayı dengeleyecektir.

Müşterilerin ne istediğinin ve bu isteklerin daha çabuk, daha ucuz ve daha iyi bir şekilde karşılanması için tedarik zinciri çerçevesinde çabaların ne şekilde koordine edilmesi gerektiğinin belirtilmesiyle, işletmeler hem müşteri tatminini hem de kendi finansal performanslarını artıracaktır. Fakat bu dengenin sağlanması ve devam ettirilmesi kolay değildir. Her bir işletme, tedarik zinciri stratejisiyle bu yedi ilkeyi kendi durumuna en uygun şekilde bütünleştirmelidir.


Tedarik Zinciri Yönetiminin Yedi İlkesi
1. İlke: Farklı grupların servis ihtiyaçlarına dayanan müşteriler gruplara ayrılmalı ve tedarik zinciri bu gruplara hizmet vermek üzere adapte edilmelidir. Bu ayrımlar ile, daha önce de müşteriler endüstri kolu, ürün veya ticaret kanalı bakımından gruplara ayırmış ve ardından da gruplar içinde ve arasında maliyetleri ve kârlılığının ortalamasını alarak onlara hizmet vermek için bir yaklaşım izlemiştir. Sonuçta tipik olarak işletmelerin hizmet tekliflerine müşterilerin verdiği değer tam olarak anlaşılmamıştır. Ancak, müşterilerin belirgin ihtiyaçları bakımından gruplara ayrılması, işletmeyi çeşitli grupların ihtiyaçlarına cevap veren bir hizmet portföyü geliştirmek üzere donatır.

Raporlar ve endüstri araştırmaları, gruplara ayırmanın temel kriterlerinin belirlenmesi için araçlar olmuştur. Bugün, ilerlemeci yöneticiler müşteri seçimlerini ölçmek ve her bir grubun marjinal kârlılığını öngörebilmek için bütünleşik analizler gibi bu tür ileri analitik tekniklere geri dönmektedir. İşletme, tedarik zinciri programlarından meydana gelen bir mönü oluşturmak için disiplinli ve fonksiyonlar arası bir proses uygulamalı ve herkes için olan temel servislerle belirli gruplarla en çok ilgili olan mönüdeki servisleri birleştiren gruplara özel servis paketleri oluşturmalıdır. Hedef, karlılığı maksimize etmek için gerekli gruplara ayırma ve çeşitlilik derecesini bulmaktır.

Elbette ki, müşteri ihtiyaç ve tercihleri her şey değildir. Servis paketleri bir kâr getirmelidir ve birçok işletme ise olası kârlılığı ölçmek üzere müşterilerinin ve kendilerinin maliyetleri hakkında yeterli bir finansal anlayıştan yoksundur. Hangi müşterilere hizmet verilmesinin en kârlı olacağı, hangilerinin en uzun süreli kârlılığı üreteceği, veya hangisiyle çalışılması gerektiği bilinmemektedir. Bu bilgi, hesapları hizmet paketleriyle eşleştirmek için önemli bir bilgidir, hacimce veya fiyatça artışların bir kombinasyonu vasıtasıyla arttırılan gelirlere dönüştürülebilir.

İşletmeler maliyetlerini sadece faaliyet seviyesinde anlayarak ve bu anlayışı devlet hazinesiyle ilgili kontrolleri güçlendirerek müşterilere kârlı bir şekilde değer ulaştırabilir mi? “Başarılı” bir besin üreticisi satıcılar tarafından yönetilen envanterlerini tüm müşteri gruplarına pazarlamış ve satışlarını arttırmıştır. Fakat, faaliyet tabanlı maliyet analizleri bir grubun işleme sınırı bazında olay başına 9 sent kaybettiğini ortaya çıkarmıştır. Birçok işletmenin yatırımlarını belirli bir müşteri ilişkisine dayama seçeneği bulunur. İşletmelerin bunu yapmak için, yatırımlarının makul bir miktarla geri dönmesi ve kaynakların en kârlı şekilde tahsisini garanti etmek için kısımların kârlılığını, alternatif hizmet paketlerinin maliyet ve faydalarını da analiz etmelidir. Birçok işletmenin, hizmet ile kârlılık arasındaki uygun dengeyi muhafaza etmesi için varolan imkanları sermayeye çevirmek ve müşteri etkisini maksimize etmek için düzenlenen programları sıraya koyarak öncelikler belirlemesi gerekir.

2. İlke: Lojistik ağı, hizmet ihtiyaçları ve müşteri gruplarının kârlılığına göre uyarlanmalıdır. İşletmeler lojistik ağı tasarımında envanter, depo ve nakliye faaliyetlerinin organizasyonunda tek bir standart sağlamak için değişmez bir yaklaşım sergilemiştir. Bazıları için lojistik ağı tüm müşterilerin ortalama servis ihtiyaçlarını karşılamak için, diğerleri için ise tek bir müşteri grubunun en zor ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmıştır.

Her iki yaklaşım da üstün niteliklerin kullanımına ulaşamaz ve mükemmel bir tedarik zinciri yönetimi için gerekli olan gruba özel lojistik için yeterli olmamaktadır. Birçok endüstri kolunda, özellikle kağıt endüstrilerinde bireysel lojistik ihtiyaçlarını karşılamak için dağıtım mallarının düzenlenmesi, bir üretici için tanıtılmamış olan asıl ürünlere göre daha büyük bir tanıtım kaynağıdır.

Bir kağıt işletmesi, temel iki grupta farklı müşteri hizmet istekleri bulmuştur. Bu gruplar uzun temin sürelerine sahip büyük yayınevleri ile 24 saat içerisinde teslimata ihtiyaç duyan küçük yerel basımevleridir. Üretici her iki gruba da hizmet verebilmek ve kâr getirecek büyümeye erişmek için, üç adet tam kapasite stok yapan dağıtım merkezi ile yerel basımevlerinin yakınına yerleştirilen sadece hızlı taşınan kalemleri depolayan 46 adet çabuk cevap verebilen çapraz yükleme platformu bulunduran çok seviyeli bir lojistik ağı tasarlamıştır. İyileştirilen mal ve gelir dönüşü kanıtlanabilir bir şekilde, çabuk cevap veren merkezleri ve nakliye faaliyetleri yönetiminin dış kaynakları tarafından desteklenen yeni envanter dağıtım stratejisine bağlı bulunmaktadır.

Bu örnek, gruba özgü hizmetlerin temel özelliklerini belirtmektedir. Lojistik ağı üçüncü parti lojistik sağlayıcıları ile olan birleşmeleri de kapsayarak daha kompleks, ve geleneksel ağa göre mutlaka daha esnek olacaktır. Sonuç olarak, depoların görevi, sayısı, yeri ve mülkiyet yapısındaki köklü değişiklikler gereklidir. Ağın, akış dağıtımını yönetebilecek gerçek zaman karar destek araçları ile nakliyat yönetimine olan daha fazla zaman duyarlı yaklaşımlar tarafından mümkün kılınacak daha sağlam lojistik planlamasına gereksinimi bulunur.

Lojistikle ilgili bazı daha az gelenekçi düşünceler dahi, ortak müşterilerin ve benzer yerel yaklaşımların gereksiz ağlarla sonuçlandığı bazı endüstri kollarında ortaya çıkmaktadır. Üçüncü parti mülkiyeti altında hem tamamlayıcı hem de rekabet eden firmalar için lojistiğin birleştirilmesi düşük maliyetli endüstri çapında bir çözüm sağlayabilir. Besin ve paketlenmiş mal endüstrileri üçüncü parti sağlayıcılarla etkili katılımlarla, her bir durum için lojistik maliyetlerini %42 kısabilir ve lojistik mallarını endüstri içerisinde birleştirerek sistemdeki toplam gün sayısını %73 azaltabilir.


3. İlke: Tutarlı tahminler ile optimal kaynak tahsisi garanti edilerek pazar işaretleri izlenmeli ve buna bağlı olarak tedarik zinciri çerçevesinde talep planlaması sıraya dizilmelidir. Tahminler her bir silo tarafından gerçekleştirilmiştir. Birden fazla bölüm her biri kendi varsayımlarını, ölçülerini ve detay seviyelerini kullanarak aynı ürünler için bağımsız olarak tahminler yürütmüştür. Çoğu pazarın görüşünü resmi olmayan bir şekilde almaktadır, birazı ise bu prosese kendi en önemli tedarikçilerini dahil etmektedir. Birçok işletmenin fonksiyonel yönelimi, üreticiler pazarın ne kadar ürün istediğini ikincil olarak düşünürken, satış tahminlerinin talebi büyüyor görmesine olanak vererek her şeyin daha kötü olmasına neden olmuştur.

Bu şekildeki bağımsız ve ben merkezci tahmin yürütülmesi mükemmel tedarik zinciri yönetimine uymamaktadır. Bir yönetici depoyu “bir akordeon” olarak adlandırmıştır; çünkü depo, gelire odaklanmış satış baskısı her bir çeyrek sonunda büyük iskontolar sunarak dönemsel talebi tetiklerken, durağan bir çizelgeye bağlı olan bir üretim işleminin üstesinden gelmek zorundadır. Söz konusu yönetici, talep planlama yazılımı tarafından desteklenen fonksiyonlar arası bir planlama prosesinin uygulanması gerektiğinin farkına varmıştır.

Nihai sonuçlar umutsuzluk verici olmuştur. Fazla envanter pazar tarafından göz önünde bulundurulmak zorunda olduğu için, satış hacmi önemli ölçüde düşmüştür. Ancak söz konusu işletme bugün daha düşük envanter ve depo maliyeti ile fiyat seviyelerinin muhafaza edilmesi ve iskontoların sınırlandırılması konusunda daha büyük imkanlardan faydalanmaktadır. Tüm en iyi satış ve işlem planlamaları gibi, bu proses de her bir fonksiyonel grubun ihtiyaç ve amaçlarının farkına varmakta fakat nihaî operasyonel kararları tüm kâr potansiyeline dayandırmaktadır.

Mükemmel tedarik zinciri yönetimi, aslında, her bir tedarik zinciri bağlantısını tahminler geliştirme ve işlemler arasındaki gerekli kapasiteyi muhafaza etmekte görev almak üzere işletme sınırlarını aşan satış ve operasyonel planlamayı gerektirir. Kanal kapsamında satış ve operasyonel planlama müşteri promosyonları, sipariş yapıları ve yeniden stoklama algoritmalarında gizli olan talep sinyallerini kontrol eder ve satıcı ve taşıyıcı imkanları, kapasiteleri ve kısıtlarını dikkate alır.


4. İlke: Ürün müşteriye tanıtılmalıdır ve tedarik zinciri boyunca olan dönüşümler hızlandırılmalıdır. Üreticiler üretim hedeflerini geleneksel olarak tamamlanmış ürünler için olan talep gösterimlerine dayandırmış ve tahmin hatalarını telafi etmek için envanter stoku yapmışlardır. Bu yöneticiler sistemdeki temin süresi sabit olarak görme eğilimindedir.

Bu yapıdaki gelenekçiler dahi hazırlık indirimi, hücresel üretim ve tam zamanında üretim teknikleri vasıtasıyla maliyetleri kısma konusunda ilerlemeler kaydederken, kitlesel uyarlama gibi daha az geleneksel olan stratejilerde daha büyük bir potansiyel bulunmaktadır. Örneğin, kitlesel uyarlama gibi stratejiler vasıtasıyla bireysel müşteri ihtiyaçlarını verimli bir şekilde karşılamaya çalışan üreticiler, ertelemenin faydalı olduğunu fark etmektedir. Ürün tanıtımını mümkün olan en son ana bırakmakta ve böylece, bir bakım ürünleri deposu yöneticisi tarafından tanımlanan problemin üstesinden gelmektedir. Bir işletmede ana perakende satıcıların paketleme ihtiyaçlarının artışı ile, stokta tutulan birimlerin sayısı patlama göstermiştir. Günlük olarak bir perakendeciden siparişin geri alındığı durumlar olmuştur.
Bir hırdavat üreticisi bu problemi, standart bir destek parçasından stokta çok miktarda tutulduğu noktayı tanımlayarak çözmüştür. Bu nokta, desteğin belirgin müşteri ihtiyaçlarının karşılanması için 16 yolla paketlenmesi gerektiği zaman ortaya çıkmıştır. Bu destekler için olan tüm ihtiyaç nispeten sabit ve kolayca tahmin edilebilirken, stokta tutulan 16 biriminki daha fazla değişkendir. Çözüm olarak ise, destekler fabrikada yapılmış, ancak dağıtım merkezinde müşteri sipariş çevrimi içinde paketlenmiştir. Bu strateji envanter seviyelerini %50’den fazla kısarak mal kullanımını iyileştirmiştir.

Birçok üretici zamanın gerçekten para olduğunu anlayarak, tedarik zincirindeki temin sürelerinin sabit olması fikrini sorgulamaktadır. Temin sürelerini tedarik zinciri boyunca sıkıştırarak, müşteri ihtiyaçları için adapte edilen hammaddenin tamamlanmış ürünlere dönüşümünü hızlandırarak pazar sinyallerine cevap verme kabiliyetlerini güçlendirmektedir. Bu yaklaşım, ürün konfigürasyon kararlarını o anın gerçekleşen taleplerine çok yakın bir şekilde yapmaları için esnekliklerini artırmaktadır.

Apple’ın tepe satış periyotlarındaki PC eksikliğini göz önünde bulundurulsun. Taleplerin tahminindeki hatalar, tedarikçilerin özel sürücüleri ve çipleri 18 haftadan önce ulaştıramamasıyla birleşince, Apple yansıtılan müşteri taleplerindeki değişikliklere uyum sağlamakta yeterince hızlı davranamamıştır. Apple bu problemle başa çıkmak amacıyla, daha kolay elde edilebilir ve daha kısa temin süresi olan standart parçalar kullanılması için PC’leri yeniden tasarlamıştır.


5. İlke: Tedarik kaynakları, malzeme ve hizmet sahibi olmanın maliyetini azaltmak için stratejik bir biçimde yönetilmelidir. Malzemeler için mümkün olduğunca düşük bir fiyat ödemek amacındaki yöneticiler tedarikçilerle iyi ilişkiler geliştirmemiştir.

Mükemmel tedarik zinciri yönetimi, farkına varmayı gerektirmektedir. Tedarikçilerin maliyetleri, işletme maliyetlerini etkilemektedir. Eğer tedarikçi, 30 günlük malzeme sevkıyatı yeterliyken, 90 günlük malzeme sevk etmeye zorlanırsa, bu envanterin maliyeti maliyet yapısını değiştireceği için tedarikçinin işletmeye verdiği fiyatını etkiyecektir. Üreticilerin tedarikçilere yüksek talepler vermesi gerektiği gibi, ayrıca ortaklarının pazardaki fiyatları düşürmek ve sınırları arttırmak için tedarik zincirindeki maliyetleri azaltma hedefini paylaşması gereklidir. Bu düşüncenin arkasındaki mantık, daha büyük karlılığa katkıda bulunan herkesin ödüllendirilmesi için kazanç paylaşma düzenlemelerin yapılmasıdır.

Bazı işletmeler bu çeşit ilerlemeci bir düşünce için henüz hazır bulunmamaktadır, çünkü temel önkoşullardan yoksundurlar. Bu ise, tüm mallarının maliyetleri, sadece direkt malzemeler değil, ayrıca bakım, onarım ve çalıştırma kaynakları ile faydalar, geziler, ve diğer her şey için harcanan paralar hakkında bilgi anlamına gelmektedir. Bu gerçeğe dayalı bilgi, işletmenin satın aldığı her tür malzeme ve hizmetin elde edilmesinin en iyi yolunun belirlenmesi için gereklidir.

Böylece üreticiler, akıllarındaki pazardaki konumları ve endüstrideki yapılarıyla tedarikçilere ne şekilde yaklaşılması gerektiğini göz önünde bulundurabilirler. Kısa süreli fiyat teklifleri vermek, uzun süreli kontratlara ve dışarıdan kaynak alarak veya yatay olarak bütünleşerek stratejik tedarikçi ilişkilerine girmek Mükemmel tedarik zinciri yönetimi yaratıcılık ve esneklik gerektirmektedir.

Her bir bölümü kullandıkları karton kutuları bağımsız olarak sipariş eden bir üretici için yaratıcılık, daha az ve daha etkili tedarikçiler kullanarak, kalite kontrolü gibi proseslerde gereksizlikleri ortadan kaldırarak satın almaları birleştirmek anlamına gelmektedir.

Yedi tedarik zinciri ilkesi sadece beraber uygulandığı zaman tam kapasitelerine ulaşabilecekken, bu ilke, başlangıçtan algılayabileceği kazanımlar ek girişimler kurabileceği için dikkat çekici olmuştur.


6. İlke: Birden fazla karar verme seviyesini destekleyen ve ürünlerin, hizmetlerin ve bilgilerin akışını açık bir şekilde gösteren, tedarik zinciri kapsamında bir strateji geliştirilmelidir. Değişim mühendisliği uygulanmış iş proseslerini desteklemek için ilerlemeci birçok işletme kurumsal kapsamdaki sistemlerin yerine esnek olmayan ve yetersiz bütünleşik sistemleri yerleştirmektedir. Bir çalışma, SAP ve Oracle gibi şirketler tarafından sağlanan kurumsal kapsamdaki yazılım ve servis hizmetlerinin 1995 yılı gelirlerini 3,5 milyar dolardan fazla ve projelerin yıllık gelir artışlarının 1994 ile 1999 arasında %15’ten %20’ye ulaştığını ortaya koymaktadır.

Bu işletmelerden birçoğu kurdukları yeni güçlü sistemlerden zarar görecektir. Birçok bilişim sistemi veri elde edebilmekte ancak ne yazık ki günlük işlemlerini arttırabilecek, faal hale getirilebilecek iletilere dönüştürememektedir.

Bu yöneticinin önemli üç çeşit yeteneği birleştiren bir bilişim teknolojisi sistemi inşa etmesi gereklidir. Söz konusu sistem, kısa vadede günlük muameleleri ve tedarik zinciri çerçevesindeki elektronik ticareti yönetebilmeli ve böylelikle siparişler ve günlük çizelgelemeler hakkındaki bilgiyi paylaşarak tedarik ve talebi sıralandırmalıdır. Sistem orta vadede kaynakların etkili bir şekilde tahsis edilmesi için gerekli çizelgelemeyi kolaylaştırmalıdır. Uzun vadede bir değer eklenmesi için sistem, bütünleşik bir ağ modeli gibi, yöneticilerin imalathaneleri, dağıtım merkezlerini, tedarikçileri ve üçüncü parti hizmet alternatiflerini değerlendirmelerinde yardımcı olma amaçlı yüksek seviyeli senaryo planlamasında kullanılacak veri sentezleyecek araçlar sağlayarak stratejik analizleri mümkün kılmalıdır.
Teknolojiye büyük yatırımlar yapmalarına rağmen çok az işletme bu imkanların tamamını elde etmektedir. Günümüzün kurumsal kapsamdaki sistemleri, kuruma bağlı ve kanal ortaklarının ortak başarıya ulaşması için gerekli bilgiyi tedarik zinciri çerçevesinde paylaşmadan yoksundur. Birçok işletmenin tedarik zinciri yönetimini attırmak için acil olarak ihtiyaç duyduğu bilgi, sistemlerinin hemen dışında bulunmaktadır ve çok az işletme gerekli bilgiyi sağlamak için yeterli derecede iletişim içindedir. Elektronik bağlantı, tedarik zincirini temelden değiştirmek için, muamelelerin maliyetlerinin azaltılmasından başlayıp, siparişlerin, faturaların ve ödemelerin elektronik olarak yönetilmesi ve satıcı yönetimli envanter programları vasıtasıyla envanterlerin küçültülmesine kadar değişen seçenekler sunmaktadır.

İmalathaneden depoya kadar olan performansın izlenmesi önemli bir bira üreticisini memnun etmiştir. Perakendecinin deposunda %98’lik bir doluluk oranı bulunmaktaydı. Fakat tedarik zinciri açısından bakıldığında, üreticinin farklı bir izlenimi olmuştur. Bazı temel perakende zincirlerindeki tüketiciler, depo seviyesinin yetersiz bir şekilde ikmali ve tahmini nedeniyle söz konusu işletmenin zamanın %20’sinden fazla defa stokunun olmadığını ortaya çıkarmıştır. Üretici, şu anda müşteri hizmetini iyileştirmek için gerekli olan, depoya özel performans verilerini alabilmek amacıyla “gerçek zamanlı” bilişim teknolojisini kurmak için çaba harcamaktadır. Üretici, bu veriler olmadan mal kullanımını arttıracak ve depo seviyesindeki tükenmeleri azaltarak gelirleri arttıracak envanter dağılım kararlarını veremeyecektir.
Birçok işletme, bilişim teknolojisinin ilk yıllık çevrim ötesindeki faydaları desteklemedeki önemini kanıtlamak için tedarik zincirinde büyük ölçekli değişim mühendisliği uygulamalarına başlamışlardır. Bilginin sürekli akışını sağlayamayan işletmeler, maliyet, mal ve çevrim zamanlarının değişim mühendisliği uygulanmadan önceki seviyelerine döndüğünü görmüştür.

7. İlke: Uç kullanıcıya etkili ve verimli bir şekilde ulaşmada toplam başarıyı ölçmek için kanal çerçevesindeki performans ölçütleri benimsenmelidir. İyi çalışıp çalışmadıkları sorusuna cevap vermek için birçok işletme her tür fonksiyon yönelimli ölçümü uygulamaktadır. Fakat mükemmel tedarik zinciri yöneticileri tedarik zincirindeki her bağlantıya uygulanan ve hem hizmet, hem de finansal matrisleri kapsayan ölçüleri benimseyerek daha geniş bir bakış açısı kullanmaktadır.

Yöneticiler hizmeti öncelikle, söz verildiği anda gelen, tam, doğru bir biçimde fiyatlandırılmış ve faturalandırılmış ve hasar görmemiş olan mükemmel sipariş kapsamında ölçmektedir.
Faaliyet tabanlı maliyetlemeden maksimum faydanın sağlanması, ileri bir bilişim teknolojisi, özellikle de bir veri deposu gerektirir. Genel hesap defteri, verileri bir hesap tablosundan düzenlediği için, faaliyet tabanlı maliyetleme için gerekli bilgileri gizler. Depo, verileri ayrık birimlerde muhafaza ederek söz konusu bilgilere hazır erişim sağlar.

Birçok işletme kanal çerçevesindeki performansın ölçümünü kolaylaştırmak için ortak rapor kartları geliştirmektedir. Bu rapor kartları her bir işletmenin ortaklığa ne getirdiği ve bütünleyici özellik ve becerilerini anlaşmanın en büyük avantajlarına ne şekilde destek olarak kullanacaklarını göstererek ortakların aynı hedefler doğrultusunda çalışmasını sağlar.

Her ne kadar kendi ölçümleri performansının üstün olduğunu gösterse de, bir müşterisinden teslimat konusunda düşük notlar alan bilimsel ürünler yapan üretici göz önüne alındığında, problem aynı dili konuşmuyor olmalarıdır.

Ortak bir rapor kartı, ortakların tedarik zinciri boyunca olan sinerjilere yoğunlaşmalarında ve fayda sağlamalarında yardımcı olabilir.

Microsoft Dynamics CRM 2011 - Media Organizations

Media Organizations

Microsoft Dynamics CRM helps media companies become more successful by better serving the needs of their audiences and partners. With a Microsoft Dynamics CRM solution, you can:

• Profile audiences more effectively and provide clients with consistent, high-quality service.
• Develop deeper relationships with advertisers and track complex interactions with content licensees and content providers.
• Rapidly develop media, content, and business applications using the xRM framework.

Advertising

Improve your service quality and build deep, long-lasting relationships with your clients with Microsoft Dynamics CRM. Become more competitive with access to a history of client interactions, flexible workflows, and a Web deployment option.

• Ensure consistency in client interactions, and craft highly collaborative work environments for account teams.
• Gain greater insights into your client’s advertising needs to deliver better, more customized offerings.
• Create greater efficiencies across your account teams by using Microsoft Dynamics CRM with Microsoft Office SharePoint Server.
• Speed up repetitive processes, such as service requests and order confirmations, and respond quickly to unforeseen demands.
• Gain more time with clients by automating administrative tasks.
• Get employees quickly up to speed on CRM with a familiar user interface and native integration with Microsoft Office Outlook.

Broadcasting

With Microsoft Dynamics CRM, broadcasters can streamline processes to support the ad sales process, capture audience requests and call-ins, deliver better service, and efficiently manage relationships with advertisers, audiences, content licensees, and content providers.

• Tailor service to specific customer needs with a 360-degree view of the customer.
• Maximize upselling and cross-selling across formats and channels.
• Support cross-channel advertising campaigns.
• Negotiate rates and placements more effectively.
• Profile and target your audience better by using actual customer data.
• Efficiently manage interactions with authors, spokespeople, and others to avoid duplicating efforts.
• Create a profile of each content provider and make provider contacts available for activities such as a “call for content.”
• Track and share information about interactions with content providers.

Publishing

Publishers can tap the power of Microsoft Dynamics CRM to automate processes, make ad sales easier, and effectively manage relationships with advertisers, audiences, content licensees, and content providers.

• Deliver better service through a 360-degree view of customers and their needs.
• Maximize upselling and cross-selling across formats and channels.
• Improve your ability to negotiate with distributors.
• Handle consumer inquiries more efficiently.
• Profile and target audiences better by using actual customer data.
• Prepare for and track the typically complex interactions with content licensees.
• Manage interactions with authors, spokespeople, and others more efficiently.
• Create a profile of each content provider and make content provider contacts available for such activities as a “call for content.”
• Track and share information about interactions with content providers.

Studios/Post-Production

Improve your service quality and achieve deep, long-lasting relationships with your clients with Microsoft Dynamics CRM. Become more competitive with a history of client interactions, flexible workflows, a Web deployment option, and interoperability with your existing Microsoft software.

• Deliver consistent, high-quality service in all your client interactions.
• Achieve deeper insights to provide service that is targeted to specific client needs.
• Get even more value by using Microsoft Dynamics CRM with Microsoft Office SharePoint Server to provide an intranet or a self-service portal for your clients.
• Speed up repetitive processes, such as service requests and order confirmations, and respond quickly to unforeseen demands.
• Gain more time with clients by automating processes to reduce administrative tasks.
• Take advantage of the familiar user interface and interoperability with Microsoft Office Outlook to speed adoption of Microsoft Dynamics CRM and quickly see results.