Yalın Üretimin Getirileri

Yalın üretimle ilgili bütün çalışmaların, yalın üretimin sanayi örgütlen­mesine yepyeni bir soluk getirdiği hatta dünyanın “en iyi uy­gulaması” olduğu konusunda hemfikir olduklarını görmek mümkündür. Ancak yalın üretim “en iyi uygulama” olarak kabul edilirken, çoğu zaman dar anlamıyla üretim olayına kazandırdığı teknikler ön plana çıkarılmakta ve sistem sadece bir teknikler bütü­nüymüş gibi sunulmaktadır. Bu hususta unutulmaması gereken nokta, yalın üretimi yal­ın üretim yapan en önemli etkenlerden birinin, üretim olayına kazandırdığı özgün teknikler olduğudur. Ancak, ünlü Japon uzmanlar Shingo ve Monden’in de vurguladıkları gibi, yalın üretimin göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir başka boyutu daha vardır ki, sistemin temel dayanağı aslında bu boyutunda giz­lidir. 0 da, yalın üretimin, içinde yer alan her kesimi, aktörü, ya da tarafı, yani bütün paydaşları aynı anda memnun etmesi ve kitle üretiminin tersi­ne, herkesin kazanmasını sağla­yabilecek güçlü bir potansiyele sahip olmasıdır.

Yaşadığımız yüzyılın ortalarına gelinene dek sanayi örgütlenme tarzları ve dolayısıyla toplumsal yaşam her zaman bir kesimin kazanması ve çoğunluğun kaybetmesiyle sonuçlanmış­tır. Çoğunluğun kaybetmesi sadece maddi çıkarlar düzeyiyle de sınırlı kalmamış.Bu durumun sosyal boyutlarına ve çalışma hayatına iş tanımları ve işçi so­rumlulukları açısından bakıldığında da çoğu kez insana ve emeğe saygıdan yoksun bir tabloyla karşılaşılmıştır. İşçi sınıfı için yaşam, asgari gereksinimlerini karşılamak için hiç de mutlu olmadıkları ve kendilerine hiçbir şey katmayan tekdüze işlere katlanmak, sonuçta da kendilerine ve yaptıkları işlere yabancılaşmak anlamına gelmiştir. Sanayi Devrimi’nden bu yana çalışma haya­tında pek de dişe gelir bir gelişme kaydedilmemiştir.

Ancak yalın üretimde, yüzyıllardır süregelen bu eğilimi tersine çevirecek ve sadece bir kesimin değil, herkesin ka­zanmasına katkıda bulunacak bir potansiyel vardır. Bu potansiyel sanayi örgütlenmesine ve toplumsal yaşama yep­yeni bir içerik kazandırabilecek güçte bir potansiyeldir ve mut­laka tüm boyutlarıyla keşfedilmeli, daha da güçlendirilmelidir. Yalın üretim sistemi, başta çalışanlar olmak üzere “herkesin kazan­ması” yönünde güçlü bir potansiyele sahiptir.

Sistemin herkes için kazançlı olduğu gerçeğini, yalın üretimin doğduğu yer olan Japonya’daki, sanayi örgütlenmesi içinde yer alan tüm tarafla­rın konumları ile açıklamak mümkündür:

Ana sanayi: Japon üreticilerin performansının da kanıtladığı gibi, ana sanayi firmaları, üretim, satışlar, ve karlılık açısından dünyada öncü olabilmekte, sistemi adapte eden tüm firmala­rın rekabet güçleri ve karlılığı giderek artmaktadır.

Ana sanayi işçisi: Ana sanayi işçileri; yaptıkları işler, so­rumlulukları, iş güvenliği ve ücret sistemleri açısından kitle üretiminde görülemeyecek kadar tatmin edici bir ortamda ça­lışmakta ve kitle üretiminde olduğu gibi birer “değişken maliyet” olarak algılan­maktan kurtulup, “sabit maliyet” konumuna gel­mektedir.Ayrıca işçiler, özellikle beyin yetenekleri olmak üzere yeteneklerinin tümünü, karar alma mekanizmalarda yer alarak kulla­nabilmektedirler.

Yan sanayi: Yan sanayiler, kitle üretiminde olduğu gibi ana sanayinin uydusu değil, ortağı konumundadırlar.Yan sanayi firmaları teknik ve teknolojik ola­rak gelişerek, iş güvenliği ve karlılıklarını garan­tileyebilmektedir.Yan sanayi kesimi, böyle bir çalışma ortamı içinde yaratıcı birer üretim birimine dönüşmektedir. Ayrıca, ana sanayi çalışma sisteminin yan sanayilere de yayılması sonucunda yan sanayideki çalışma koşulları da radikal olarak değişir ve yan sanayi işçileri, ana sanayi işçilerinin sahip olduğu tüm hak ve sorumluluklara sahip olur.

Müşteri: Sistemin hedefi olan müş­teriler, bütçelerine uygun ve hatta giderek ucuzlayan, üstelik kalitesi de giderek artan ürünleri olabilecek en kısa sürede temin edebilme ayrıcalığına sahiptirler.

Yalın üretim sisteminin “herkese kazandırma” özelliği kendiliğinden veya birdenbire pü­rüzsüz bir şekilde ortaya çıkmamıştır. Japonya’da gerek çalışanların, gerekse yan sanayilerin yalın ü­retimde elde ettikleri başarı, belli bir mücadele gerektirmiştir. Ancak, sistemin dayandığı rasyonellik, bu mücadelenin çok fazla bir zorlama yaratmadan ve çoğu ülkede görüldüğünden çok daha kısa sürelerde sonuçlanmasını sağlamıştır. Japonya’da işçi sınıfı ve yan sanayi hakları bundan tam yarım yüzyıl önce ba­tılı ülkelerde bugün bile birçok açıdan hayal edilemeyecek düzeyde yasalarla garanti altına alınmıştır. Yalın üretim sistemini uygulayacak olan işletmeler için önemli olan, bu oluşumda sınıf mücadelelerinin yanı sıra yalın üretimin temelin­de yatan rasyonelliğin de çok önemli bir rol oynadığı­nı keşfetmektir.

Yalın üretim Japon Toyota firmasından kaynaklandığı, ilk sıçrama noktasının Japonya’nın diğer otomobil firmaları olduğu, dolayısıyla da yalın üretim için çoğunlukla otomobil sanayiinden örnekler verildiği için, yalın üretim çoğu zaman otomobil sanayiine özgü bir sistemmiş gibi algılanmaktadır. Oysa yalın üretimin, “en iyi uygulama” olarak yo­rumlanmasında rol oynayan temel etkenlerden biri de, sistemin genel olarak üretime bir yaklaşım biçimi, bir üretim fel­sefesi olması, ve dolayısıyla ekmek üretiminden tekstile, be­yaz eşya üretiminden otomotive ve hatta servis sektörüne kadar birçok alanda a­dapte edilebilecek, genel-geçer bir sistem konumunda bulun­masıdır. Nitekim Japon sanayii çeşitli üretim kollarını kapsayacak şekilde, yalın üretime göre örgütlenmiş bir yapı sergilemektedir. Dolayısıyla, yalın üretimin tüm potansiyeli ve boyutlarıyla herhangi bir sanayi dalına uygulanabilecek bir sistem olarak algılanması önemlidir.

Yalın Üretimin Tanımı

          Yalın düşüncenin temel amacı organizasyonlar, teknolojiler ve sabit kıymetler üzerinde odaklanmak yerine, ürün üstüne odaklanarak, kaynakları ürünü etkileyecek çalışmalara kaydırmaktır. Buna bağlı olarak yalın üretim aşağıdaki şekilde tanımlanabilir:

Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği ideal bir üretim sistemidir.( John Krafchik) 

Bir başka tanıma göre yalın üretim, üre­time devrimci bir yeni felsefeyle yaklaşmaktır. ( Shigeo Shingo)

Yalın  üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim,  müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan; ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır.

Kısacası yalın üretim: “en az kaynakla, en kısa za­manda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanıp na­sıl gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur.

Yalın Üretimin Genel Özellikleri

Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde imalat için ileri doğru önemli bir sıçrama adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur.

Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makineler kullanılır.

Yalın üretim sisteminde, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için üst kademe yöneticilerden işçilere ve tedarikçilere kadar herkesin çalışması bir bütün olarak birleştirilir.Başka bir deyişle yalın üretim,  insanların çalışma şeklini değiştirir.

Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde, bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir.Yalın üretim, bu özelliği ile de insanların çalışma şeklini değiştirmektedir.

            Yalın üretimin ana amaçlarından biri, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağısındaki kişilere kadar yaymaktır. Yani sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir. Bu da, çalışanların kendi çalışmalarını kontrol edebilme özgürlüğü anlamına gelir,  ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini de ortaya çıkarabilir.

           Yalın üretim, kesin olarak “kusursuzluğu” hedef almıştır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır hata ile imalat , sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi hedefler “kusursuzluk” hedefinin alt hedefleridir. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.

Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar:

1-Proje yöneticisi,

2-Ekip çalışması,

3-Bilgi kültürü,

4-Tedarikçilerle entegrasyon,

5-Eşzamanlı mühendislik ve

6- Tüketici oryantasyonudur.

Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tedarikçilerle entegrasyon faktörleri,yalın üretim kavramını kendisine alternatif olan daha az rekabetçi Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir

            Bu 6 başarı faktörünü uygulamayı öngören bu yaklaşım tarzının  temelinde, kalitenin anlamını ve sistemini değiştiren “Toplam Kalite Kontrol Sistemi” bulunur. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin temel taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.

YALIN ÜRETİM; Japonlardan Alternatif Üretim Tekniği

Seri üretim sürecini geliştirmek Japonlar'a düştü. Aldıkları ödül de Amerikan otomobil piyasasının üçte birini ellerine geçirmek oldu. Bu yolda Amerikalılar'dan her konuda hatırı sayılır miktarda yardım gördüler. Amerikan bombaları Japonlar'ın savaş öncesi endüstrisinin büyük bölümünü yerle bir ederek, yepyeni bir üretim sistemi bulma larına zemin hazırlamıştı. Yurtdışından fabrika teknolojisi satın ala cak para yoktu. Her şeyin baştan icat edilmesi gerekiyordu ve öyle de oldu. Amerikalılar, özellikle de kalite kontrol uzmanı W. Edwards Deming, bu sürece etkin biçimde katkıda bulundular.

Japon otomobil yapımcıları fabrikalarını yeniden kurmaya çalışırlarken hiç yoktan harikalar yarattılar. 1973'te tekstil zengini bir aile tarafından kurulan Toyota Motor Company savaş öncesinde askeri kamyonlarda uzmanlaşmıştı. Savaşta fabrikaları yerle bir olduğundan ve 1945'te pek az kişi bir otomobil alabilecek durumda olduğundan, Toyota ile rakipleri yeni bir üretim sistemi geliştirmek zorunda kaldılar. Japonlar yeni mühendislik buluşlarıyla, sosyal örgütlenmede yeni teknolojiye ve Japon kültürüne uyum sağlayacak yenilikleri bir araya getirdiler.

MIT'nin Uluslararası Motorlu Araçlar Programı, Toyota'nın geliştirdiği bu sisteme `hesaplı üretim' ismini verdi ve beş yıl boyunca inceledi. Sürecin ilk unsuru araba parçalarının kalıplarını çok küçük partiler halinde kesecek yöntemler bulmaktı.

Toyota, büyük envanterlere gerek duymayacak bir üretim sisteminin arayışındaydı. 1950'de Ford tek bir fabrikasında günde 7000 otomobil üretirken Toyota yılda yalnızca 2685 otomobil yapıyordu. Mühendislik bölümü nün başı Taiichi Ochno 1950'lerin sonunda metal kısımları presle mek ve biçimlendirmekte kullanılan kalıpları değiştirmek için gereken zamanı bir günden üç dakikaya indirmeyi başardı. Kalıplar. preslerde kullanılan metal yarım şablonlardı. Metal tabaka bu şablonların arasına konuyor; presler kapanınca ortaya ön ızgara, kaput bagaj kapakları ve bir otomobilde bulunan diğer yaklaşık 300 metal aksam ortaya çıkıyordu. Kalıpları sık sık ve çabuk değiştirmek, hataların çabucak görülmesi anlamına geliyor ve böylece büyük miktarda ziyanın önüne geçiliyordu. Ochno, Detroit'te olduğu gibi kalıpları değiştirme işini uzmanlara bırakmak yerine, bu iş için normal işçileri eğitti ve bir yandan işçilikten tasarruf ederken, bir yandan da işçilerin işlerini daha ilgi çekici bir hale getirmeyi başardı.

Japonya'yı işgal eden kuvvetlerin başındaki Amerikalı muhafazakâr general Douglas MacArthur Japonya'ya bir dizi çalışma yasası getir mişti. Liberal danışmanlarının önerileriyle hazırlanan bu yasalar Amerika'dakilerden hem çok daha sıkı, hem de Japon şirketleri açısından çok daha pahalıydılar. Sendikaları güçlendirmek, Ameri ka'nın Japonya'daki militarizmi yok etme amaçlı demokratikleşme ve yeniden eğitim planının bir parçasıydı. İşçi çıkarma hakları sınırlıydı ve güçlü sendikalara kâr paylaşımı da dahil, pek çok ödün verilmişti.

(ABD'de 1946'da yürürlüğe giren Taft-Hartley Yasası ise, işçinin pazarlık gücünü önemli oranda sınırlıyordu.)

MacArthur savaş sonrası Japon ekonomisinde enflasyonu engellemek amacıyla kemerleri sıktı. Şirketler üzerinde, masrafları kısmaları için muazzam baskı vardı. Toyota'nın başkanı Kiichiro Toyoda, bu amaçla işçilerinin dörtte birini kovmaya kalktı. İşçiler de fabrikayı işgal ettiler. Bu grevin sonuçlanmasından savaş sonrası Japon işçi hakları doğdu. İşçilerin dörtte biri gerçekten işten çıkarıldı, ancak geri kalanına yaşam boyu iş güvencesi verildi.

MIT araştırmasının özeti olan The Machine That Changed The World'de (Dünyayı Değiştiren Makine) olay şöyle anlatılmaktadır:

Kısacası, yaşam boyu iş güvencesi ve Toyota tesislerine (konutlar, eğlence, vb) girebilme hakkı da dahil, tüm haklarıyla Toyota ailesinin birer üyesi oldular. Bu haklar, batıda çoğu sendikanın fabrika işçileri için elde edebildiklerinden çok fazlaydı... Böylelikle, her fabrikada işçiler de en az makineler kadar sabit masraftan sayılmaya; ama makinelerin aksine, çalışma hayatları boyunca ustalıklarını arttırmaya başladılar.

Toyota'nın başmühendisi Taiichi Ochno, 1950'de Ford'un Detroit'teki Rouge fabrikasını ziyaret ettiğinde, hem fabrikanın Japonya'nın sıkışık ortamında asla sağlanamayacak olan büyüklüğü, hem de zararının boyutları karşısında hayrete düştü. 1980'lerde bile, otomobil fabrikaları, fabrika alanının % 20'sini ve çalışma saatlerinin % 25'ini hataları düzeltmeye ayıran eski üretim sisteminde çalışıyorlardı. Ochno montaj işçilerinin, hatalarını bulmak ve düzeltmekle sorumlu uzmanlardan çok daha alt konumda olduklarını fark etti. Japonya'ya dönüşünde kendi işçilerini gruplar halinde örgütledi, yavaş yavaş montaj işçilerine araç gereç onarımı ve kalite kontrol gibi ek görevler vermeye başladı. Asıl vurgulanan takım çalışmasıydı. Amerikan fabrikalarında yalnızca ustabaşı, bandı durduran kolu çekebiliyor; sonra uzmanlar gelip günler önce yapılan hataları düzeltiyorlardı. Ochno, Toyota fabrikalarında her işçinin bandı durdurabilmesine karar verdi. Hataların önlenmesine ve sorunların üretimin ilk aşamalarından itibaren çözülmesine verilen bu önem, sonuçta görülmemiş oranda kapasite ve kalite artışı sağladı.

Seri üretim-sonrası üretimin en tanınmış özelliği "tam zamanında" tedarik zinciridir. Bu sistem Japonya'da kanban, ABD'de JIT olarak bilinir. Amaç, malzeme akışını büyük envanterlere gerek bırakmayacak biçimde düzenlemektir. Parçalar tam üretim süreci içinde gerekli oldukları aşamada teslim alınırlar. Bu da depo alanı gereksinmesini ve mal akışındaki gecikmeler nedeniyle üretimin beklemesinden doğan masrafları ortadan kaldırır. Parçaların üretimini, üretim sürecinin bir sonraki aşamasının ivedi gereksinmeleri belirleyecektir. Her parça kabı parçalar biter bitmez malzemeciye iade edilecek, bu da daha parça gönderilmesi için işaret olacaktır.

Aşırı miktarda olmayan üretim, bir yandan da üreticilerin müşterinin zevkine uyum sağlayabilmesine olanak tanıyarak, üretim masraflarını kısmayı hedefler. Toyota, GM'nin yarısı büyüklüğündedir, ama onun kadar çok model üretir. Ortalama bir Japon modeli dört yıl boyunca üretilirken, Amerikalı ve Avrupalı şirketlerin üretimi neredeyse on yıl sürer. Japonlar'ın üretim partileri diğerlerinin yarısı kadardır. Bu modelleri müşterinin zevkine göre uyarlama özelliğinin gerisinde de çok gelişmiş bir pazarlama sistemi vardır.

Amerikan sisteminde, geçmişten bu yana bayiler otomobil üreticilerine "kalkan" görevi üstlenmişlerdir. Durgun dönemlerde üreticiler, bayileri satabileceklerinden daha fazla araba almaya zorlayarak fabrika envanterlerini düşürürlerdi. Aksine, Toyota ile diğer Japon şirketleri üretim sürecini pazara uydurmaya ve hem müşterilerin değişen tavırlarını yakından gözlemleyip hem de en iyi olasılıkları dikkatle değerlendirerek pazarı geliştirmeye daha fazla çaba harcadılar. Japonya'da Toyota'nın satış temsilcileri işi canlandırmak için ev ev gezdiler. ABD'de Toyota, Honda ve diger Japon üreticiler müşterilerin zevkleri ve tercihleri konusunda bir veri tabanı oluşturmaya büyük kaynak ayırdılar. Eski müşteriler "Toyota ailesinin" birer üyesi olarak kabul edildiler.

Ford Motor Company ABD'deki üretiminde Japon modellerini ve deneyimini örnek almakta öncülük etti. Ford yöneticilerine göre, eski tip seri üretim Detroit'e ne kadar bağımlıysa, sınırlı üretim de Japonya'ya o kadar bağımlıydı. Kuşkusuz, Japon yöntemlerinin biraz değiştirilmesi gerekiyordu. Kuzey Amerika'daki en büyük fabrika olan Ford'un Wixom fabrikasının müdürü bizlere Japon işçilerini bir iş istasyonundan diğerine koşarken gördüğünü anlattı. Amerikalı işçiler böyle bir şeyi asla yapmazlardı. Ancak Ford, Kuzey Amerika fabrikalarında Japon tekniklerinden pek çoğunu benimsedi ve bunlar da neredeyse normal bir Japon fabrikasında olduğu kadar verim artışı sağladılar. MIT' nin araştırmasına göre Meksika 'daki bir Ford fabrikası, Japonlar'ın en kaliteli montaj fabrikaları da dahil, tüm dünyadaki en üst kalite düzeyini yakaladı.

1985'te Donald E. Petersen, Ford Motor Company'nin başkanı oldu. Petersen, kurucudan bu yana şirketin yönetimine gelen ilk mühendisti. Amerikan otomobil endüstrisi zor bir dönemden geçiyordu, ama Ford yine de rakiplerinin önüne fırladı ve en kârlı Amerikalı otomobil yapımcısı olmayı yıllarca sürdürdü. Endüstrinin dünya çapındaki kapasite fazlasının boyutlarını ve kronik yapısını rakiplerinden daha önce kavrayan Ford, bordroları kıstı, fabrikaları kapattı ve hem çekici hem de dayanıklı arabaları daha ucuza üretmenin yollarını aramaya koyuldu.

Ford dünyanın her tarafındaki fabrikalarının makine parkını geniş bir biçimde elden geçirmiş ve üretimi otomatikleştirip kapasite fazlasını ortadan kaldırmak için 28 milyar dolar harcamıştı. Şirketin dünya çapındaki işgücü 506.500'den 390.000'e indirildi. Kesintilerin çoğu ABD'deydi. Sonuçta işgücü maliyeti GM'nin 800 dolar altına düşürülmüştü.

Ford'un ABD'deki fabrikalarının yanı sıra Avrupa'daki fabrikalarına da, döküm, presleme işlemlerini gerçekleştirecek, üretimi programlayacak, kontrol edecek, izleyecek makineler yerleştirildi. Ford'da "tam zamanında" üretim sistemini benimsedi ve envanterini üç haftalıktan bir haftalığa indirdi. Bu yeni sistem sayesinde, yalnızca tek bir motor fabrikasında 30 milyon dolar tasarruf sağlandı. İspanya'da eskiden parçaların depolandığı bir alana tüm bir Escort üretim bandı sığdı.

Asıl sorun, Ford'un Japon öğretmenlerine yetişmeye zamanının olup olmadığıydı. Çok şey, şirketin küresel anlamda bütünleşmiş bir işletme olup olmamasına bağlıdır. Ford başkanı Philip Benton, şirketin başlangıçta küresel bir yapıda olduğuna ve her yere otomobil ihraç ettiğine dikkat çekmektedir, Ancak, "Çok geçmeden, denizaşırı ülkelerde ayrı işletmeleri olan, uluslararası bir şirket haline geldik," der. Şirketin kurulduğunun ertesi yılı olan 1904'te Ford Kanada ile İrlanda'da montaj fabrikaları kurup, birbirinin eşi arabalar yapmaları için birbirinin eşi parçalar göndermeye başlar. Aralarında parça alışverişi olabilen, birbirinin eşi Ford'lar dünyanın her yanında satılmaya başlanır. Ancak, 1920'lerde Ford Europe ile Ford North America birbirlerinden farklı yönlerde gelişirler. Her iki şubenin de "kendi ürün geliştirme olanakları vardı," diye açıklamaktadır Benton. "Dünyanın farklı yerleri için farklı otomobiller üretiyorduk."

Büyük Bunalım döneminde bu farklar daha da belirginleşir. Hükümetler yabancı şirketlerin yerel pazara girebilmeleri için daha fazla yerli parça kullanmalarını şart koşmaya başlarlar. Bu da, otomobilleri yerli işgücüne ve yerli malzemecilere göre uyarlamak anlamına geliyordu. "Şimdi üçüncü aşamaya geçiyoruz," diye sözlerini sürdürmektedir Benton, "bir kez daha çokulusluluktan küreselliğe... Ürün geliştirme masraflarının geometrik olarak artması karşısında, ürün geliştirme işlerinde eşgüdüm sağlamamız gerekiyor."

Ford, Amerika dışındaki işletmelerinde bütünleşme sağlamakta yavaş kalmıştı. Amerika ve Kanada faaliyetleri, ancak 1960'ların başında bir araya getirilerek parça alışverişi ve montaj düzenlemesi sağlandı. Bunun gerisindeki neden de, avantajlı gümrük uygulamalarını hak edebilmekti. Sonra, 1967'de şirket Almanya'daki Köln fabrikasıyla İngiltere'deki Halewood fabrikasında ortaklaşa Capri'yi çıkardı. Bu, Ford için büyük bir şans oldu. İngiltere bir grev dalgasının ve işçi-işveren anlaşmazlıklarının eşiğindeydi. (Ford yalnızca 1970'te İngiltere'de 155 grev yaşadı.) Artık, hem İngiltere hem de Avrupa için direksiyonun yeri dışında aynı model üretildiğinden, bu entegrasyon, üretimin İngiltere'den Almanya'daki fabrikaya kaydırılmasına olanak tanıdı.

Ford 1970'lerde Amerika ve Avrupa'daki işletmelerini bütünleştirmeye başladı. Buraları yıllar boyu iki farklı pazar olarak kabul edilmişti. Amerika büyük arabalar ve ucuz benzin ülkesiydi. Öte yandan, Avrupa ise dar sokaklar ve son derece yüksek vergilendirilmiş benzin demekti ve daha küçük arabalar gerekiyordu. Bununla birlikte,mini otomobiller yalnızca mini kârlar anlamına gelmekle kalmıyor; Amerikalılar'ın bunları almayacaklarına da inanılıyordu. Kâr marjları büyük arabalardan başka, kamyon ve minibüslerde de yüksekti. Çünkü Benton'a göre, "Bu alanda çalışan şirketler, fıyatları herkesin iyi kâr sağladığı bir düzeyde tutmuşlardı." Ayrıca, bu gizli saklı bir anlaşma da değildi. Tüm üreticilerin fiyat savaşını önlemekte çıkarı vardı ve Japonlar Amerikan pazarına girdiklerinde de aynen böyle olmuştu. Tabii, otomobil üreticilerinin büyük araçları tercih etmesinin Benton'un değinmediği bir nedeni daha vardır. Kamyonetlerle küçük minibüsler "kamyon" olarak nitelendirildiklerinden, bunlara uygulanan benzin-kilometre sınırlamaları otomobillerinkinden çok daha gevşektir. Geliştirme masrafları daha düşük oiduğundan, kâr marjları da daha yüksektir. Çevre yasaları açısından, ABD'deki taşıt araçlarının yaklaşık üçte biri "kamyondur".

Ford 1970'ler boyunca, Kuzey Amerika ve Avrupa'daki bölgesel olarak bütünleşmiş iki şubesini, Brezilya, Arjantin, Avustralya, Güney Afrika ve Meksika gibi uzak yerlerdeki fabrikalarıyla birlikte bir "dünya arabası" üretmek için bir araya getirmeye çalıştı. Hedef, Amerikan pazarında satacak. Güney Avrupa pazarına girecek ve eninde sonunda Güney Amerika'yla Asya-Pasifık pazarlarında da varlık gösterecek bir otomobildi. 700 mühendis, tasarımcı ve destek personelinden oluşan yeni bir ürün planlama ve araştırma ekibi Fiesta'yı tasarladı. İngiltere'deki Dunton fabrikası, motorun sorumluluğunu üstlendi. Almanya'daki Merkenich'te bir grup, şaft, fren üretimini ve tasarımın bir bölümünü aldı. Detroit'tekiler dikkatlerini iç kısım üzerinde yoğunlaştırdılar. Akslar Bordeaux'da yapılacaktı. Genel montaj İspanya'daki Almusafes fabrikasına düşüyordu. Burası hem ucuz işgücü sağlıyordu hem Avrupa'nın en hızlı büyüyen pazarlarından biriydi hem de Fiestalar'ı Güney Fransa ile İtalya'ya göndermek için ideal yerdi. Bu arada, aynı modeli Kuzey Avrupa pazarı için Almanya'da ve daha sonra da Brezilya'da üretmek planlandı.

İlk dünya arabası adına yakışır bir ün sağlayamadı. Enflasyon, yükselen benzin fıyatları ve hükümetin korumacı tutumu Fiesta'nın Brezilya'da üretilmesini olanaksız hale getirmişti. Fiesta'nın biraz büyütülmüşü olan Escort ise, bir dünya arabası için ikinci girişimdi ve tümüyle bilgisayar tarafından tasarlanan ilk Ford otomobiliydi. Amerika, İngiltere ve Almanya'daki tasarım ve geliştirme grupları Dearborn'daki Ford Mühendislik Bilgisayar Merkezi'ne bağlandı. Escort'un tekerlek bijonları ile camları ABD'den, şanzımanı Fransa'dan, silindir başlıklarından biriyle defrosteri İtalya'dan, hava filtresiyle aynaları İspanya'dan, hız göstergeleri İsviçre'den, radyatörü ve ısıtma hortumları Avusturya'dan, koltuk minderleri Belçika'dan, arka tekerlek rotları ile debriyaj Batı Almanya'dan, kelepçeler İsveç'ten ve egzos boruları Norveç'ten geliyordu. Ford'un stratejik planlama bölümünün başkanı Jack Eby, "İki ayrı ürün geliştirme grubumuz vardı," diye açıklamaktadır. "Bir araya gelip, araç için bir dizi parametrede anlaşmaları gerekiyordu. Bu mümkün olmadı." Çok reklamı yapılan bu küresel taşıt da Ford'un, bir kıtada üretilen bir otomobilin ufak tefek uyarlamalarla diğer tüm kıtalarda satılabilmesi hedefıni yakalayamadı.

Petersen bu kez küresel bütünleşme yolunda üçüncü bir girişimde bulundu. Şirketin son yıllarda görece daha başarılı olduğu Avrupa'da mühendislik ve pazarlama deneyimi bulunan üst düzey yöneticiler, Dearborn'daki dünya merkezine çağrıldılar. Bir yandan da denizaşırı fabrikalara küresel sorumluluklar verildi. Ford'un Bordeaux fabrikası tüm montaj fabrikaları için otomatik viteslerin kaynağı oldu. Alman fabrikasıysa tüm ileri araştırma ve geliştirme çalışmaları için dünya merkeziydi. Ancak, şirket bünyesindeki karmaşa ve rekabet yüzünden Escort hâlâ biri Avrupa, diğeri Amerika için iki farklı otomobil olarak üretiliyordu. Paylaştıkları tek parça, "tırnak büyüklüğündeki bir su pompası tıpasıydı."

Ford 1993'te umutlarını ve 6 milyar dolarını yine bir dünya otomobili üretmeye bağladı ve Avrupa pazarına Mondeo'yu tanıttı. Bir zamanlar tüm şirketin gururu olan Ford Europe, önceki iki yıl boyunca yılda 1 milyar dolar zarar etmişti. 10.000 kişi daha işten çıkarıldı. Avrupa'da otomobil endüstrisi için pek parlak bir dönem değildi, ama Ford küreselleşmeyi yakalamak için Mondeo'ya güveniyordu : Avrupa ve Amerikan modellerinde, parçaların en az % 75'i aynıydı.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Çözüm Ortağı